Core team что это

core-team

В Тинькофф.Бизнес более 20 продуктовых команд, все они работают с общим тулингом и сервисами. Раньше была проблема — нет ответственных за все «общее» (читай ничье), поэтому в начале 2019 года мы запустили платформенную (core) команду, которая решила это проблему. Сейчас команда активно работает и приносит очень много пользы. В докладе я расскажу о нашем опыте, поделюсь готовыми решениями и постараюсь ответить на вопросы связанные с организацией работы платформенной команды:

Как понять, что вам нужна платформенная команда
Что входит в задачи платформенной команды
Как эффективно делать задачи в платформенной команде
Способы распространения сервисов и компонент
Какие задачи нужно делегировать в продуктовые команды и как доводить их до конца
Дальнейшее развитие платформенной команды

Зачем разделять продуктовую команду на Core и Growth: оргструктура для Rusprofile

Команда TYPICAL вместе с клиентом рассказывает, почему важно правильно выстроить продуктовую команду, зачем разбираться в культуре компании, в чем отличия core и growth-команды и почему штатный дизайнер — эффективное решение.

Как Rusprofile решили собирать новую продуктовую команду: рассказывает CEO компании, Илья Мошин

На фото основатели Rusprofile, Илья Мошин и Дмитрий Стрелков

Переходим от рекламной модели к подписной

Мы создали сервис, где собрали всю доступную информацию о действующих юридических лицах в России: их текущий статус, бухгалтерскую отчетность, анализ финансового состояния, связи с другими юрлицами.

Изначально наша экспертиза — наращивание посещаемости сайта и оптимизация для поисковых систем. На Rusprofile заходят 700 тысяч человек в день. Это все бизнес-аудитория. Мы монетизировали проект по рекламной модели: рекламодатели приходят к Яндексу и Google, а мы уже работаем с ними. Проект рос и развивался достаточно хорошо: с октября 2016 года по октябрь 2019 месячная посещаемость выросла в 3 раза — с 6 до 18 миллионов пользователей. Но модель нас ограничивала.

Дело в том, что рекламный рынок сейчас консолидируется вокруг крупных игроков. Также меняется формат размещения: все чаще рекламу закупают по программатик технологиям, но денег здесь значительно меньше. При росте аудитории в два раза наши доходы остались прежними. Окончательным приговором стала пандемия, она почти уничтожила имеющиеся рекламные бюджеты компаний. Наши доходы от рекламы упали на 30-40% и все еще не восстановились до старых значений.

Встал острый вопрос — что делать и как развивать проект дальше. Мы выдвинули несколько гипотез. И летом запустили одну из них — платную подписку на расширенные сведения об организациях. Как работает наш продукт: мы берем информацию по юрлицам от минимум десяти ведомств, упорядочиваем ее, делаем легкой для восприятия и собираем на одной странице. То есть клиент платит, чтобы получить данные в одном месте, а не самостоятельно искать их в разных источниках. Это экономит время.

Сначала мы запустили подписку в виде фейк-фичи. На этапе запуска протестировали две разных модели, получили интересные инсайты, выбрали лучшую. Также тестировали разные цены во время запуска.

Определяем новый фокус — нужно развивать команду

Проверка гипотезы превзошла наши ожидания по росту выручки, причем кратно. И мы решили развивать ее. Если все пойдет успешно и дальше, то совсем откажемся от рекламы на сайте.

Мы поняли: подписка приносит деньги даже на сделанном в базовом виде сервисе, но можно его улучшить. У нас есть собственная экспертиза, и мы знаем, какую еще пользу могут принести наши данные, как развиваться на фоне крупных конкурентов, которые реализовали много интересных идей. Для этого, конечно, нужна сильная продуктовая команда, которая бы справилась с таким объемом работы.

Фото из офиса Rusprofile

Наша команда на тот момент была небольшая, но сильная: тимлид, четыре-пять разработчиков и один-два тестировщика. На аутсорсе работала дизайн-студия. Роли продакт-менеджеров выполняли мы с Димой Стрелковым, другим основателем сервиса. Но необходимого опыта у нас не было, приходилось самим набивать шишки.

Я проходил курс «Product Heroes», он дал много открытий. Например, я узнал о современных инструментах принятия продуктовых решений. Разобрался на практических примерах, как и какие данные эффективно использовать при разработке продукта. Обучение показало, что мы делали немало лишнего. Наверное, во многом оно и подтолкнуло к тому, чтобы изменить модель монетизации.

Мы находились в заблуждении, думая, что можно найти человека, который придет и расскажет, как все делается. Сейчас понимаем, что так не бывает. Еще мы думали растить команду самостоятельно, но это долгий и сложный путь.

Так удачно случилось, что мы познакомились с Валерией. Помню, что то ли в чате No Flame No Game, то ли в [UNCRN] Product Hunter кто-то рекомендовал TYPICAL. Я посмотрел, почитал статьи Валерии и оставил заявку на сайте.

Мы пришли к TYPICAL с таким запросом: хотим продуктовую команду, но не знаем, кто должен в нее входить. Было непонятно, какие нужны продакт-менеджеры и сколько? как поделить продукт? нужен ли нам свой дизайнер? Наша внешняя студия говорила, что нанимать дизайнера в штат — неэффективно: он будет выгорать, а в студии много специалистов и разноплановая экспертиза. Плюс мы думали, что при неравномерном потоке задач дизайнер будет сидеть без работы.

Фото из офиса Rusprofile

Как TYPICAL строили оргструктуру и нанимали людей для Rusprofile: рассказывает Валерия Розова, основатель компании

Кого я опрашивала. Когда мы строим оргструктуру продуктовой команды, то общаемся с людьми, которые дальше будут больше всего с ней работать. Это руководитель проектного офиса, СТО/тимлид. Если СМО или СОО будут работать с командой, то с ними тоже обязательно нужно поговорить. Всегда акцент должен быть на интервью с СЕО и с фаундерами: именно они носители стратегии.

Для Rusprofile я провела пять интервью: два — с основателем Ильей Мошиным, одно — с его партнером Димой, далее — с тимлидом разработки и проджектом.

Какие задавала вопросы. Их у меня больше 50, и они построены по такой логике: про бизнес, про команду в целом, про продуктовую команду, про культуру в компании. В зависимости от должности собеседника я акцентирую разные части. Например, мне достаточно рассказа о команде от СЕО и от фаундеров, но я должна убедиться, что остальные видят команду так же. То же самое с бизнесом: я могу сразу понять модель, стратегию, планы, но мне важно проверить еще и то, что все одинаково смотрят на вещи.

Зачем я изучала культуру компании. Это понятие включает в себя следующее: каков процесс найма в компании, как мотивируют сотрудников и ставят цели, как организована коммуникация, как работает топ-менеджмент. Оценивать культуру очень важно, потому что она определяет профиль кандидата — для конкретной культуры приоритетнее определенные навыки. Например, для бюрократичной — важнее умение работать со стейкхолдерами, для бережливой — с экономикой продукта.

Помимо скиллов культура помогает определить личностные характеристики, которые усилят портфолио кандидата для компании. Rusprofile нацелены на лидерское мышление, они энергичные и амбициозные — у них нет проблем, у них есть задачи. Это мощный аспект, который мы ищем в кандидатах на нашем «культурном» интервью. В целом понимание амбиций компании помогает привлечь и замотивировать соискателя. И ему не придется ждать собеседования, чтобы узнать про культуру, он может все спросить у нас на первых этапах знакомства и сэкономить время нашего клиента.

Оргструктура: core и growth продакты, штатный дизайнер

С Ильей мы детально обсуждали, на каком этапе развития сейчас находится продукт, куда ребята собираются двигать его дальше. Мы говорили и про конкретные задачи, про то, что сейчас есть в бэклоге, Илья приводил много примеров. Так, компания собиралась провести исследования по 12+ разделам информации на сайте, выявить потребности разных сегментов и перепроектировать разделы с нуля.

Когда я структурировала проблемы и цели клиента, то выделила два направления работы.

CORE — основной продукт Rusprofile. Интервью показали, что главный блок работы связан с тем, чтобы сделать сервис «стоящим» своих денег: проработать весь функционал, понять, для закрытия каких сценариев приходят пользователи, удовлетворить их потребности, сделать интерфейс более дружелюбным.

GROWTH — монетизация ценности продукта. Эта часть команды отвечает за конвертацию пользователей в платящих: за «бесшовный» вход в Rusprofile от попадания на сайт до первой сессии, выбора тарифа, оптимизации тестового периода. За поиск новых точек роста. То есть за основные деньги в бизнесе. Growth team должна искать новые сегменты аудитории, понимать, что их интересует, и доносить это до core team, чтобы она разрабатывала функционал и при этом следила за консистентностью продукта.

Изначально решили нанять по одному core и growth-продакту. Во-первых, сразу онбордить больше двух человек — тяжелая работа. Во-вторых, первые продакты могли бы разобраться в продукте глубже, чем я, и уже из опыта сформировать требования к тем, кто им нужен в команду.

Также я ответила на вопрос, нужен ли Rusprofile свой дизайнер — да, нужен. Ребят из новой продуктовой команды могло бы демотивировать отсутствие дизайнера, который понимает продукт изнутри. Ведь эта связка необходима, чтобы разрабатывать полноценную дизайн-систему продукта. Кроме того, штатный дизайнер одновременно сэкономит ресурсы клиента. И будет работать качественнее, понимая, как устроен продукт.

Оказалось, что взять в штат дизайнера эффективнее, чем работать со студией. Если раньше задачи появлялись нерегулярно и были необъемные, то после смены бизнес-модели их стало больше. И уже было непросто давать их людям, которые не погружены полностью в процесс: внешние подрядчики забывали, что делали для нас раньше. Много времени и сил уходило на то, чтобы контролировать работу «рук», которые выполняли, что мы просили. Намного легче взаимодействовать с человеком, который находится в контексте и может работать самостоятельно.

Илья Мошин, СЕО Rusprofile
Отбор кандидатов: методология TYPICAL

Мы подобрали для Rusprofile дизайнера и growth-продакта. Как проходил найм — по шагам.

Подготовка профиля кандидата. Исходя из нужд клиента и из типа продукта, я обозначила опыт по размеру компании и по типу продукта, в котором кандидат работал, специализацию, основные продуктовые навыки, дополнительные навыки (английский язык, программирование и другое), вилку зарплаты. Также я описала, в каких компаниях или сегментах надо искать.

Job description. Профиль кандидата — внутренний документ. А job description — публичный, он должен привлечь людей на вакансию. У нас свой подход на этом этапе:

— Описываем проект, объясняем, в чем сила и специфика компании.

— Рассказываем про команду с деталями. В JD для Rusprofile мы отметили, что оба основателя выпускники МГУ, они вместе с универских времен. Это многое говорит о надежности отношений фаундеров и об их мощном бэкграунде.

— Формулируем зону ответственности не как должностную инструкцию, а пишем, чем реально предстоит заниматься, какие будут первые цели. В JD для Core мы добавили скриншот самого продукта.

Илья дал нам бесплатный тестовый доступ, и мы смогли посмотреть весь функционал, чтобы оценить масштаб деятельности.

— Четко описываем, какой человек нам нужен. Не в формате «коммуникабельный и клиентоориентированный», а конкретно: надо иметь опыт в B2B, уметь работать с аналитикой — и объясняем, что это значит.

— Описываем, что компания готова дать. Но не стандартное «ДМС, белая зарплата», а говорим про реальные конкурентные преимущества. Например, Rusprofile — небольшая компания, процессы в ней быстрые, и продакт быстро увидит результат.

Поиск по каналам. Мы запустили рекламу по проверенным ресурсам, поработали с собственной базой, которую постоянно пополняем новыми кандидатами, прошедшими у нас скоринг.

Проверка портфолио. Хочется заметить, что 95% портфолио дизайнеров — хаотичные скрины без прописанных достижений в проектах, поэтому много отсеиваются на этом этапе. Кроме того, у Rusprofile пока не очень сильный HR-бренд. Я заметила, что большинство дизайнеров хотят работать в «красивеньких штучках». И мало тех, кто считает крутым челленджем взять и с нуля превратить проект в достойный продукт и бренд.

Проведение интервью. Мы уже публиковали список навыков, которые проверяем у продуктовых дизайнеров и продактов. Для Rusprofile делали акцент на следующем:

— Умение работать самостоятельно, так как дизайнер, которого мы искали, стал бы на время единственным в команде.

— Опыт работы с SaaS и высокий уровень понимания UX. По интерфейсу у Rusprofile нагруженный SaaS-продукт, а учить человека дизайну таких продуктов было бы некому. Чтобы проверить скиллы, мы предлагали решить кейсы, общались о прошлом опыте и оценивали теоретические знания. Например, для проверки компетенций в UX, разбирали работы из портфолио на предмет «какой и почему был результат». Просили дизайнера прямо на собеседовании рассказать, как он подойдет к проектированию нескольких решений.

— Работа в команде и коммуникация. В Rusprofile продвинутые разработчики, они требуют определенной культуры взаимодействия, скорости, адаптивности. На интервью мы обсуждали с кандидатами, как они защищают свои проекты, какие знают инструменты повышения прозрачности работы.

Знакомство кандидатов с клиентом. Всего мы отправили в Rusprofile порядка семи дизайнеров. Последние два особенно пришлись по душе клиенту, и оффер сделали одному из них — Льву.

TYPICAL давали нам интро, мы их изучали и рассматривали скорее как рекомендации. Часто при личном общении некоторые кандидаты проявляли себя по-другому. Если по интро у нас возникали вопросы, мы общались с соискателями, чтобы составить свое мнение. Смотрели на опыт, достигнутые результаты, но некоторые вещи самостоятельно было бы сложно проверить, например, определенные hard skills.

Илья Мошин, СЕО Rusprofile

Я считаю, что дополнительная проверка кандидатов от клиента — идет на пользу процессу. Лучше, чтобы основатель или CPO, который потом будет работать с дизайнером, делал поправку на себя. Например, если у него есть предубеждения насчет ребят, которые часто меняют работу, то мы можем на этапе интервью убедить рассмотреть кандидата, но дальше в работе с человеком клиент все равно будет сомневаться.

Rusprofile о том, что вынесли из сотрудничества с TYPICAL

Работа с TYPICAL показала: проще формировать команду, когда есть эксперт, который делится знаниями. Нам нужна была база — понимание, как эффективно выстроить продуктовую команду, и мы ее получили, доверившись опыту Валерии. Теперь наш ближайший приоритет — core продакт-менеджер, потому что мы хотим сосредоточиться на развитии продукта.

Еще мы не нарадуемся, что у нас есть свой дизайнер. Было приятной неожиданностью, насколько быстро он включился в работу. Мы уже перепроектировали страницу оплаты. И благодаря предложенным Львом правкам больше чем на 50% повысили покупки годовых подписок. Сейчас проектируем два новых сложных сервиса.

К чему нас подтолкнуло взаимодействие с TYPICAL:

— Расширять команду. Вместе с Валерией мы нашли дизайнера. И, возможно, скоро понадобится еще один. Также мы ищем core-продакта и прогнозируем, что одного будет недостаточно. Наша задача — найти еще пару middle-продактов и продакт-лида.

— Прокачивать HR-бренд компании. Мы еще не так известны на рынке, соискатели просто не знают о компании. Поэтому многие кандидаты на должность продакта уходили к конкурентам.

У нас есть несколько идей, как развивать свой HR-бренд:

— Позиционирование как компании с интересными прикладными задачами. У нас их много: например, это работа с большими данными, обработка плохо структурированной информации, высокая нагрузка на сайт, адаптация данных под разные сегменты аудитории. Также сейчас мы занимаемся визуализацией графов — это задача на стыке математики и UX.

— Публикации в СМИ. У нас накопилось много информации, из которой можно делать интересную аналитику. Начиная от разных курьезных вещей и заканчивая серьезным мониторингом отраслей и регионов.

Благодаря Rusprofile мы поняли, что иногда широта будущей деятельности сотрудника проясняется уже на этапе знакомства с кандидатами. После отсмотренных интро и проведенных интервью клиент дополняет вводные, мы немного корректируем профиль — и так поиск становится четче.

Также мы отметили, что работу с малоизвестным HR-брендом нужно планировать глубже. Минимальное, что можно сделать — регулярно менять рекламные объявления и тестировать разные посылы. И здесь важно, чтобы команда клиента поддерживала процесс: мы вызываем у кандидатов интерес в начале воронки, а задача клиента — раскрыть компанию для кандидата на интервью и быть внимательным к его вопросам.

Перевод «core team» на русский

Будет создана основная группа по перспективным исследованиям и данным, которая проведет свое первое совещание в 1998/1999 году.

The core team then develops the draft in close collaboration with practitioners.
Затем основная группа дорабатывает проект в тесном взаимодействии с практическими работниками.
So my core team and I are able to concentrate on the improvements that really benefit everyone.

И так моя основная команда, вместе со мной, смогла сосредоточить свое внимание на улучшениях полезных для всех.

Maintained by the core team with the help of our contributors.
Поддержкой занимается основная команда при участии наших вкладчиков.
The core team for many years has shown good results.
Основная команда на протяжении долгих лет показывает высокие результаты.

Martin and his core team are responsible for deciding what features are mature enough for official releases and where to go next.

Мартин и его основная команда несут ответственность за принятие решения, какие функции являются достаточно зрелыми для официальных релизов Moodle и выбирают будущие направления развития продукта.

There’s an active core team of volunteers who move the language forward, though the community is allowed to propose RFCs.

Существует активная основная группа добровольцев, которые продвигают язык вперед, хотя сообществу разрешено предлагать RFC.

The GPC core team is committed to facilitate and federate the convergence with others who carry the same burden.

Основная команда GPC стремится облегчить и объединить единомышленников, несущих такое же бремя.
The core team consists of about 15 people, «smaller than you think» said Ive.
Основная команда состоит из около 15 человек, «меньше, чем вы думаете», сказал Айв.

The core team of 21 UNOVER observers received intensive in-depth training at the beginning of the mission before being deployed to their respective regions.

Основная группа из 21 наблюдателя МНООНКРЭ прошла интенсивную и углубленную подготовку в самом начале миссии до того, как они были направлены в свои соответствующие регионы.

The Government reported that a core team was set up to conduct interviews on the theme of discrimination.

Правительство сообщило, что была создана основная группа для проведения интервью по теме дискриминации.

To foster national ownership, the project’s national core team received advanced training in Geneva.

Для укрепления подконтрольности системы на национальном уровне в Женеве прошла углубленную подготовку основная группа национальных сотрудников, отвечающих за проект.

The core team of the channel, Bekauri said, will be manned within 10 days.
По информации Бекаури, основная команда канала будет укомплектована, примерно, через 10 дней.

MPCX platform combines advanced technology and market expertise At MPCX(WEB the core team has been focused on transparency and diversification.

Платформа МРСХ сочетает в себе передовые технологии и рыночный опытВ МРСХ (ШЕВ основная команда была сосредоточена на прозрачности и диверсификации.

The core team springs out of Barcelona, Spain and the project currently has 22 contributors.

Основная команда, работающая над проектом, родом из Барселоны (Испания), в настоящее время в разработке приняло участие 22 человека.

WordPress core team has added several GDPR enhancements to make sure that WordPress is GDPR compliant.

Основная команда WordPress добавила несколько улучшений GDPR, чтобы убедиться, что WordPress соответствует требованиям GDPR.

I am there to help him and the other core team members.
Я буду помогать ему и всем остальным молодым игрокам команды.

No-one works for free and the organization that pays money to the core team in fact controls the cryptocurrency’s source code.

Никто не станет работать бесплатно, и организация, которая платит деньги основной команде, фактически контролирует исходный код криптовалюты.

For half an hour before the start of the astronauts drink-doubles «for luck» core team, along with journalists.

За полчаса до старта космонавты-дублеры пьют «за удачу» основного состава вместе с журналистами.

The programme is to be developed with the assistance of a core team of national specialists recruited from all sections of the society.

Разработка этой программы должна осуществляться при содействии основной группы национальных специалистов, представляющих все слои общества.

Возможно неприемлемое содержание

Примеры предназначены только для помощи в переводе искомых слов и выражений в различных контекстах. Мы не выбираем и не утверждаем примеры, и они могут содержать неприемлемые слова или идеи. Пожалуйста, сообщайте нам о примерах, которые, на Ваш взгляд, необходимо исправить или удалить. Грубые или разговорные переводы обычно отмечены красным или оранжевым цветом.

Зарегистрируйтесь, чтобы увидеть больше примеров. Это просто и бесплатно
Ничего не найдено для этого значения.
Предложить пример
Больше примеров Предложить пример

Новое: Reverso для Windows

Переводите текст из любого приложения одним щелчком мыши .

Скачать бесплатно
Перевод голосом, функции оффлайн, синонимы, спряжение, обучающие игры

Результатов: 548 . Точных совпадений: 548 . Затраченное время: 117 мс

Помогаем миллионам людей и компаний общаться более эффективно на всех языках.

Чек-лист: нужна ли вам продуктовая команда

Последние несколько лет в сфере digital все говорят о продуктовых командах. Но если вбить термин в поисковике и погулять по ссылкам, окажется, что статей об этом явлении не так уж много. Поэтому предлагаем простую и внятную инструкцию, основанную на 15-летнем опыте AGIMA, которая поможет вам понять: нужна вам продуктовая команда или нет и, если нужна, то где ее взять.

Что такое продуктовая команда

Продуктовая команда — это команда, которая занимается развитием продукта. Иными словами, главная ее цель — улучшить метрики, понять пользователя и повлиять на бизнес-показатели. В этом ее основное отличие от проектной и функциональной команд, которые работают с конкретными требованиями клиента.

Свойства продуктовой команды

Лет десять назад были распространены именно проектные команды: они готовы были за определенное время сделать продукт таким, каким его задумал заказчик, не лучше и не хуже. Но со временем бизнесу стало понятно, что не всегда на старте получается точно определить, каким должен быть продукт. И поэтому бизнес стал смотреть в сторону продуктового подхода.

Так и появилась та система, о которой идет речь. Чтобы просчитывать выгоду от digital-продукта и менять его при необходимости, нужно понимать поведение пользователя. И понимать это поведение должны все люди, которые работают над продуктом. В этом и состоит отличие: раньше сам бизнес определял, что продавать, а что нет. Теперь в этом процессе трое:

бизнес,
пользователи,
продуктовая команда, которая играет одновременно за первых и за вторых.

Основные свойства продуктовой команды:

она работает над одним продуктом или над изолированной его частью, не отвлекаясь на другие;
у людей в команде есть все необходимые компетенции, чтобы сделать продукт и затем его развивать;
работу команды можно прогнозировать, она измерима по времени;
такая команда способна и стремится к самоорганизации.

Если вы не знаете, нужна ли вам продуктовая команда, предлагаем пошаговую инструкцию, которая поможет ответить на этот вопрос.

Цели продуктовой команды — продуктовые и бизнес-метрики. У проектной команды цели — запуск и реализация проекта в нужном объеме и в нужные сроки. Цели влияют на процессы и на структуру такой команды. Важная часть проектной команды — это delivery-команда. Она доставляет фичи до пользователя. Достаточно пары менеджеров и большого количества разработчиков. В продуктовой команде всегда должны быть 2 составляющих: discovery и delivery. Это значит, что сначала ты проводишь исследования, подтверждаешь, опровергаешь или ищешь гипотезы, а потом уже начинается разработка. А просто сидеть и пилить функционал без гипотезы — это уже похоже на функциональную команду.

Арслан Разыков
Chief Product Officer в X5 Group

Определитесь, нужна ли вам продуктовая команда

Продуктовую команду не стоит собирать, если вы работаете над проектом, который в итоге не планируете превратить в digital-продукт. Ваш сайт может быть интернет-представительством, на котором ваши потенциальные клиенты узнают больше о вас и найдут ваши контакты, но при этом он может быть не интегрирован в ваши бизнес-процессы. Считать этот проект продуктом сложно. У проекта есть сроки завершения, а у продукта — нет. Как только вы добьетесь идеального решения для сайта, работать над ним больше не нужно. Можно обновлять новости и галереи, можно поддерживать его технически, но развивать его цели нет. Значит, продуктовая команда пока не нужна. Достаточно отдельных проджект-менеджера, дизайнера и программиста, которые правильно поймут ваши задачи и грамотно их реализуют.
Собирать продуктовую команду рано, если идея цифрового продукта не получила подтверждения через аналитику и пока остается гипотезой. Чтобы эту гипотезу проверить, можно использовать коридорное исследование и панельный опрос, а еще провести исследование потенциального рынка, чтобы убедиться, что создание продукта экономически обоснованно. Также можно собрать небольшую growth team, которая быстро и с помощью нехитрый технических решений разработает черновую версию продукта. На таком продукте можно протестировать спрос. Если спрос подтвердится, то только тогда появится повод собирать продуктовую команду или привлекать кросс-функциональную команду на аутсорс.
Консервативным компаниям, которые не привыкли к быстрым точечным решениям, тоже не стоит собирать продуктовые команды. Если в вашей компании правки, задачи и приоритеты спускаются исключительно сверху, а согласование любых изменений идет через несколько инстанций, то смысла собирать отдельную команду для продукта нет.

Итак, продуктовая команда нужна, если

есть план по развитию продукта,
вы делаете продукт, который востребован конечным потребителем,
продукт нужен бизнесу.

Определите состав продуктовой команды

Вы решили: продуктовая команда нужна. Теперь важно определить ее состав. Идти стоит от того, каким вы задумали продукт. Возможно, в команде будет достаточно одного программиста, дизайнера и аналитика. А может быть, нужны будут услуги десятков людей с разными компетенциями.

В любом случае продукту нужен руководитель — product-менеджер. Именно он будет принимать решения и нести ответственность за продукт, ориентируясь на запросы пользователей, бизнес-интересы заказчика и предпочтения самой команды.

Иногда к работе привлекают несколько продуктовых команд. Если работать нужно над сервисом, у которого много разных функций, то несколько команд — это способ сэкономить время. А чем быстрее развивается продукт, тем больше пользы бизнесу он приносит.В некоторых случаях, когда реализовать новую функциональность продукта нужно в сжатые сроки, в команду можно привлекать внешних специалистов. Эта практика помогает не раздувать штат, особенно если речь идет о реализации небольших фич или отдельных идей.

Продуктовые команды на входе получают запрос — какую-то проблему пользователя или самого бизнеса. Их ключевая компетенция — найти оптимальное решение для проблемы и только потом его реализовать. А проектные команды получают на входе конкретные требования, их задача и основная компетенция — реализовать эти требования в срок с нужным уровнем качества. Иногда даже способ реализации уже обозначен в начальных требованиях. Еще одно показательное отличие — это лидер команды. Продуктовую команду лидирует product-менеджер: он ищет оптимальные решения, балансируя между интересами бизнеса и конечного пользователя. Проектные команды лидирует project-менеджер, он балансирует в классическом треугольнике «сроки-качество-стоимость».

Яна Арсютина
Директор по цифровым продуктам в «Нетологии»

Выберите, с кем работать: инхаус или аутсорс

Инхаус-команда состоит у вас в штате. Аутсорс-команда трудоустроена не у вас, а, например, в компании, которая занимается разработкой в сфере digital. Оба варианта хороши, нужно выбрать тот, что подходит вам:

Если у вас в штате уже есть все необходимые специалисты и у них есть экспертиза по всем нужным для реализации продукта направлениям, то работать нужно инхаус.
Если какой-то экспертизы не хватает, то подумайте об аутсорсе. Искать и нанимать сотрудника долго и дорого. Если у вас нет какой-то экспертизы внутри, то при попытке нанять в штат такого эксперта вы рискуете столкнуться с рядом проблем:

— ответственность за выбор ложится на ваши плечи;

— риски в связи с наймом некомпетентного или неподходящего человека тоже на вас;

— время специалистов, потраченное на поиск и собеседования, и в целом срок вывода/погружения человека всегда негативно сказывается на продукте, а значит, и на бизнесе.

При работе с аутсорс-компаниями риски и ответственность также есть, но как минимум агентство их с вами делит и дает гарантии на свою работу. А время, потраченное на поиск и вывод некомпетентного, но с прокаченными софт-скиллами специалиста, которого еще не так просто уволить, никто не вернет.

Схема, когда часть членов продуктовой команды работает в штате, а часть трудоустроена в другой компании, называется гибридной. Она отлично подходит и в том случае, когда команду нужно быстро усилить в какой-то экстренной ситуации, Например, если:

— конкуренты дышат в спину;

— конъюнктура рынка меняется, и необходимо внедрять намного больше новых функций или менять вектор развития продукта;

— влияют событийные факторы, требующие запуска крупного функционала в сжатые сроки.

Если у вас в штате вообще нет нужных специалистов, лучше найти команду полностью на аутсорс. В этом случае команда возьмет на себя начальную фазу продукта, и, если продукт «выстрелит», можно будет нанять экспертизу инхаус, чтобы развивать продукт самостоятельно или совместно с внешней экспертизой. Вот преимущества такого подхода:

— можно обстоятельно подходить к поиску специалистов, пока аутсорс-команда работает над продуктом — нет простоя, пока нужную экспертизу не наняли;

— можно привлекать команду продукта для собеседований и отбора, пользоваться экспертизой при найме, что существенно сократит риски найма некомпетентных людей;

— аутсорс-команда выстроит все процессы как в разработке, так и в управлении продуктом, а внутренней команде достаточно будет перенять их себе.

При выборе команды на аутсорс обязательно изучите ее. Важно, чтобы компания, которая будет вам помогать, рассказывала не только о своих победах, но и о своих неудачах. Это самая полезная информация для заказчика: во-первых, она показывает, что команда не боится ошибок и трудностей, а во-вторых, демонстрирует, как легко и насколько эффективно она находит выход из сложной ситуации

Продумайте, сколько команд вам нужно

Некоторые продукты настолько большие, что для работы над ними требуется несколько команд. Если вы точно решили делить проект на составные части, нужно учитывать риски.

В первую очередь это коммуникативные издержки: чем больше команд участвует в создании продукта, тем больше будет встреч и переписок, которые позволят оперативно передавать информацию от одной команды другой. Если над продуктом работает одна большая команда, таких издержек будет гораздо меньше. Но в то же время единой командой тяжелее управлять — большие команды сложно сделать самоорганизованными.

При этом если работу всех команд грамотно организовать, то каждая из них будет проводить ревью работы других.

Принимая решение, сколько команд нужно для работы над продуктом, также стоит учитывать и следующие факторы:

Команды бывают 2-х типов: discovery team (growth team) и core team. Discovery занимается разработкой и испытанием новых фич, отвечает за развитие и проверку гипотез. Core team занимается сопровождением продукта: следит, чтобы всё работало 24/7/365, решает аварийные ситуации, принимает меры, чтобы не допустить их в будущем, а еще внедряет новые, уже проверенные командой discovery фичи и развивает старые.
У каждой команды на проекте должна быть своя зона ответственности. Лучше, если эти зона не будут пересекаться или будут пересекаться минимально. Например, пусть одна команда отвечает за дизайн, а вторая за разработку. Это лучше, чем если обе будут делать макеты или писать код. Но если избежать пересечения полностью невозможно, важно формализовать задачи: четко прописать, кто у кого принимает фичи и кто за какую часть работ отвечает.

Продумайте свое взаимодействие с командой

Продуктовый подход предполагает, что заказчик не дает команде четкого пошагового ТЗ, а формирует запрос, проблему или/и цель. Задача команды — решить проблему или достичь цели.

В большинстве современных подходов продуктовая команда работает спринтами — временными отрезками длиной в 1–4 недели. По их итогам обычно проводится встречи под названием «обзор спринта». На этих встречах команда и представители бизнеса обсуждают прогресс и корректируют бэклог.

Также все активные участники проекта посещают ретроспективы — встречи по итогам спринтов, на которых команда разбирает свои ошибки и методы их решения. А также фиксирует успехи и способы их достижения, чтобы повторить. Хотя эти встречи рассчитаны в основном на членов команды, при желании вы тоже можете в них участвовать. Главное — чтобы все участники общались на равных и никого не стеснялись.

Однако при этом почти любая продуктовая команда каждый день встречается на дейли-митингах. Это ежедневная короткая летучка по текущим вопросам, на которой каждый рассказывает о планах на день или получает новые задачи. Заказчику или его представителям ходить на такие летучки совсем не обязательно.

Подведем итоги

Продуктовая команда не является единственным способом работы над продуктом. Однако практика показывает, что этот подход очень эффективен. Именно продуктовые команды создали самые успешные и крупные продукты в сфере digital за последние годы.

В этой статье мы собрали самые общие и базовые шаги, которые нужно предпринять, если вы всё же решили создавать и развивать собственный продукт. Вот краткая выжимка из всего того, что вы только что прочитали:

не каждый проект можно считать продуктом;
продуктовая команда нужна не всем и не всегда;
состав продуктовой команды определяется продуктом;
команды на аутсорсе могут сэкономить ваши деньги, нервы и силы;
продуктовая команда — это формат работы, который позволяет учитывать в итоговом продукте потребности пользователей и бизнеса.

Комментарии и обсуждения статьи на vc.ru .