Проект обладает такой характеристикой как

Проект как объект управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

В статье определена значимость проекта и использования методологии управления проектами на современном этапе. Дано определение проекта , выявлены основные признаки. Проанализированы подходы к понятию проекта в России и на Западе.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Лумпов Н.С.

Особенности управления холдингом в условиях экономического кризиса
Использование методологии управления проектами в системе инновационного развития региона
Сущность инновационной активности субъектов промышленного сектора
Реформы управления со второй половины 20 века до настоящего времени
Организационно-экономический механизм управления развитием Прибамья
i Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

Текст научной работы на тему «Проект как объект управления»

2. Наумов А.И., Мраморнова О.В.. — Проблемы профессионального обучения персонала на железнодорожном транспорте // Известия Саратовского университета. Новая серия. Серия: Экономика. Управление. Право. -2015. — № 3. — С. 270-276.

3. Сайт «Газета.ру» «Кого в России уволят в этом году» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: www.gazeta.ru/business/2016/01/ 21/8034341^Ыш1.

4. Сайт «РБК». «Годовой отчет РБК за 2014 год» [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://pics.v2.rbcho1ding.rU/rbcho1ding_pics/media/fi1es/5/61/ 87967565871081435589638532615.pdf.

5. Сайт «РЖД». «Отрасль — в кризисе, но точка разворота пройдена» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://press.rzd.ru/smi/pub1ic/ru? STRUCTURE_ID=2&1ayer_id=5050&id=287298.

6. Сайт «РБК». «Рейтинг 500 крупнейших компаний по выручке с подробной характеристикой и данными о финансовой отчётности» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rbc.ru/rbc500/.

7. Сайт «РЖД». «Стратегия развития холдинга «РЖД» на период до 2030 года (основные положения)» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://doc.rzd.ru/doc/pub1ic/ru%3FSTRUCTURE_ID%3D704%261ayer_id%3D 5104%26id%3D6396.

8. Сайт «РЖД». «Формирование целевой системы управления» [Электронный ресурс]. — Режим доступа http://ar2013.rzd.ru/ru/corporate-governan-ce/corporate-governance-princip1es/management-system/.

9. Сайт «РБК». «Число новых компаний в России сократилось впервые с 2014 года» [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.rbc.ru/eco-nomics/20/07/2016/5784a50b9a794760487cda6b.

10. Шиткина И.С. Холдинги. Правовое регулирование экономической зависимости. Управление в группах компаний. — М.: Волтерс Клувер, 2008. -284 с.

ПРОЕКТ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

ФГАОУ ВО «Самарский национальный исследовательский университет имени академика С.П. Королева», г. Самара

В статье определена значимость проекта и использования методологии управления проектами на современном этапе. Дано определение проекта, выявлены основные признаки. Проанализированы подходы к понятию проекта в России и на Западе.

Ключевые слова проект, управление проектами, основные характеристики проекта, проектное управление.

Управление проектами осуществляется повсеместно: в науке, культуре, предпринимательской деятельности, государственном управлении. Объектом в проектной деятельности является сам проект. Внедрение проектного управления требует серьезных изменений в деятельности любого предприятия. Оно может дать компании серьезные преимущества, поскольку позволяет быстро реагировать на меняющиеся условия внешней среды [13, с. 175].

Начнем с того, что же представляет собой определение проекта. По мнению автора А.Б. Борисова проект — замысел, идея, воплощенная в форму описания, обоснования, расчетов, чертежей, раскрывающих сущность замысла и возможность его практической реализации [3]. С другой стороны, ученый В.В. Бузырёв считает что проект — это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, целями, обуславливающими способ её решения. Проект включает в себя замысел, средства его реализации и получаемые в процессе реализации результаты [3, с. 50]. Для себя я выбрал общее и наиболее четкое определение понятия «проект», проект — план исследований и разработок, целью которых является решение актуальных теоретических и практических задач.

Но, как известно, многие понятия в России и на Западе могут различаться. Таким образом, в России под проектом понимают в узком смысле — какую-либо идею, или замысел с итоговым результатом. На Западе же проект представляет собой некоторую задачу с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обусловливающими способ ее решения.

Проект в своем понимании, должен состоять из:

— Выявленной проблемы (задачей);

— Способа ее решения;

— И итогового результата.

Проекты могут быть не связаны между собой, а развиваться и выступать в качестве объекта управления по отдельности. Если создаются все необходимые условия, то проекты могут объединяться для систематизации в программу. Программа может так же выступать в качестве объекта управления, но подходы для ее осуществления должны быть комплексными и включать в себя все аспекты каждого проекта. Чтобы добиться максимальной прибыли от всей программы необходимо осуществлять ее полностью, а не концентрировать внимание на отдельно взятых проектах [4, с. 12].

Проект как объект управления обладает такими признаками как:

— Ограниченность конечной цели;

— Ограниченность нужных ресурсов;

— Новизна и актуальность для целевой аудитории и рынка в общем;

— Правового и организационного обеспечения;

— Обособленность от других проектов.

Субъектами выступают активные участники, которые взаимодействуют между собой в процессе принятия управленческих решений.

Управление проектом — это процесс регулирования человеческими и другими нематериальными ресурсами на протяжении всего цикла развития проекта.

К наиболее важным характеристикам проекта относятся его технико-экономические показатели, такие как объемы работ, прибыль, убытки, качество и пр.

Определить цели проекта и провести его обоснование позволяют различные методы управления. Так же эти методы позволяют подобрать исполнителей путем процедур торгов и конкурсов. После чего появляется возможность определить объёмы и источники финансирования. Таким образом правильно выбранная методология управления поможет контролировать и вовремя реагировать на возможные проблемы на протяжении всего жизненного цикла проекта.

На первоначальных стадиях ведения проекта необходимо концентрировать внимание на потребительский рынок, а не на итоговый вид продукта, поскольку об окончательном результате можно судить только исходя из показателей успеха на рынке. Окончательный продукт в свою очередь должен соответствовать тенденциям, нормам качества, и обоснованной ценой. Так же у проекта существуют ограниченные временные рамки, по истечению которых проект должен быть сдан. В том числе руководству проекта важно создавать комфортные условия для эффективной работы команды проекта.

Проект не существует сам по себе, а находится в динамичной внешней среде и подвержен влиянию различных факторов.

Управление проектом — динамический процесс, поэтому вся система должна быть достаточно гибкой, чтобы была возможность учитывать всяческие изменения по ходу выполнения заданной цели. Выбранная система управления зависит от многих факторов [12, с. 169].

Таким образом, качественное управление проектом осуществляется за счет использования проектного подхода к управлению экономической деятельностью. Здесь видны четко определенные цели и впоследствии результаты этих проектов, необходимые работы, ресурсы, участники, а так же учтены влияния окружающей среды, с помощью которых менеджеры проектов смогут рассчитать это влияние, учесть его в последующих проектах, провести анализ и обоснованные на этих расчетах планы реализации проектов.

1. Белинская М.Н. Национальное налоговое регулирование / М.Н. Белинская // Межвузовский сборник статей «Экономика, финансы и управление в современных условиях» Выпуск 7 (9). — Самара: «Самарский университет», 2011. — С. 5-18.

2. Берестнева Е.А., Термелева А.Е. Специфика управления финансовыми рисками на промышленном предприятии в современных условиях // Математика, экономика и управление. — 2015. — Т. 1, № 4. — С. 79-83.

3. Бузырев В.В. Экономика строительства: учебник для ВУЗов. — Питер, 2009 — 167 с.

4. Дубровина Н.А., Термелева А.Е. Управление проектами: учебное пособие. — Самара: Изд-во «Самарский университет», 2014. -80 с.

5. Заводчикова Т.Б. Организационные аспекты развития внутренней корпоративной социальной ответственности // Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных условиях: межвуз. сб. ст. -Самара: Изд-во «Самарский университет», 2014. — Вып. 2. — С. 58-64.

6. Лапа Е.А. Стратегическое управление регионом // Стратегия устойчивого развития регионов России. — 2016. — № 35. — С. с. 30-36.

7. Лапа Е.А., Ермолаева Е.В. Качество жизни как показатель социально-экономического развития региона (на примере Самарской области) // Журнал «Экономика и предпринимательство». — 2016. — № 11-3 (76-3). — С. 476-479.

8. Лаптева Н.В. Анализ формирования системы профессионального образования в России // Современные проблемы управления: Сборник научный статей / под ред С.А. Ключникова. — Самара: Издательство «Глаго», 2013 — С. 184-190.

9. Лаптева Н.В. Принцип преемственности в системе непрерывного образования // Вестник Самарского государственного университета / Издательство «Самарский государственный университет». — 2010. — № 7 (81). -С. 111-115.

10. Рыбакова С.С. Информационно-коммуникационные технологии в деятельности регионального парламента // В сборнике: От земских учреждений к местному самоуправлению в России: традиции, опыт, перспективы (к 150-летию Земской реформы). Материалы Международной научно-практической конференции. — Саратов, 2014. — С. 117-119.

11. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 2003. — 895 с.

12. Термелева А.Е. Инвестиционные проекты как инструмент инновационного развития Самарской области // Научные исследования и разработки молодых ученых. — 2016. — № 14. — С. 156-163.

13. Термелева А.Е. Сравнительный анализ подходов управления проектами и традиционного менеджмента // Стратегические ориентиры развития экономических систем в современных условиях: межвуз. сб. ст. / под общ. ред. Н.А. Дубровиной. — Самара: Издательство «Самарский университет», 2015. — Вып. 3 — С. 173-179.

14. Термелева А.Е., Термелева Е.Е. Специфика инновационного развития Самарской области // Экономика и предпринимательство. — 2016. -№ 11-3 (76-3). — С. 484-487.

15. Термелева Е.Е. К вопросу о содержании понятия «инновация» // Стратегические ориентиры развития экономических систем. Вып. 2: Сборник научных статей / Под ред. Н.А. Дубровиной. — Самара: Издательство «СамГУ», 2014. — С. 179-185.

16. Термелева Е.Е. К вопросу об эффективности государственной власти и методов ее оценки // Современные проблемы управления. Выпуск 6: Сборник научных статей / Под ред. С.А. Ключникова. — Самара: Издательство «СамГУ», 2013. — С. 184-191.

17. Рыбакова С.С. Reculiarities of activity of bodies of legislative (representative) authorities of subjects of the Russian Federation // Modern approaches to the management of economic systems in the conditions of global transformation. — (St.-Louis, Missouri, 1th February, 2016). — St.-Louis, Missouri, USA: Science and Innovation Center Publishing House. — 156 p. (р. 128-134).

РЕФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ СО ВТОРОЙ ПОЛОВИНЫ 20 ВЕКА ДО НАСТОЯЩЕГО ВРЕМЕНИ

Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова,

В статье лапидарно рассмотрена методология и направления развития управления, реформаторские периоды советского и после советского периодов с образованием новых школ и течений. Представлена зарубежная политика «хорошего управления» с целью укрепления верховенства закона, повышения эффективности и подотчетности государственного сектора и усиления сектора борьбы с коррупцией.

Ключевые слова: реформы, управление, направления, менеджмент, управление частным сектором.

Вторая мировая война в корне изменила международное пространство в экономическом, политическом и культурном планах. Новые реалии требовали от правительств всех государств изменений «правил» взаимоотношений, решения внутренних задач преодоления последствий войны и формирования концепций будущего развития в новых исторических условиях. Исследователи разных научных школ отмечают, что война привела к взрыву технологических внедрений в экономиках большинства воевавших государств, способствовала появлению новых отраслей знаний и производств, подстегнула развитие новых научных направлений: химических техноло-

1 Старший научный сотрудник кафедры Философии и методологии экономики, доктор экономических наук, профессор.

Технология проектного управления

Проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов или услуг (PMBOK).

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам:

• Временность — любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.

• Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством.

• Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

• Выполняется людьми
• Ограничен доступностью ресурсов
• Планируется, исполняется и управляется

Под определение проекта не попадает операционная деятельность. Но дело в том, что даже операционную деятельность можно рассматривать как проект в том числе в Microsoft Project, например, квартальный план работ производственного цеха серийной продукции. Временем ограничено? Да. Уникальность результата есть? Есть, т.к. результат уникален по временной характеристике его достижения. Польза от рассмотрения операционной деятельности в виде проекта есть? Есть, используя данный подход можно внедрить средства проектного планирования и добиться большей управляемости квартальных работ.

Каждый проект характеризуется жизненным циклом, на основе которого формируется стандартный подход к проектному управлению, см. Рисунок 1.1. Жизненный цикл проекта



2. ТЕХНИКА ПЛАНИРОВАНИЯ

Этап планирования является одним из самых важных. На этом этапе определяются задачи, бюджет и сроки проекта. Довольно часто планирование понимают только как составление графика работ, упуская из вида управление ресурсами, составление бюджета, графика потребности в материалах, машинах и механизмах и т. д.

Полноценная техника планирования включает в себя следующие этапы и последовательность, Рисунок 3.1:



Рисунок 3.1 Процесс планирования

1) Определение цели проекта и ее описание. Довольно часто проекты начинаются без четких и измеримых целей.

2) Определение технологических стадий (этапов работ). Для проекта должна быть выбрана технология реализации, определяющая стадии развития проекта. Одной из типичных ошибок планирования является несоответствие плана технологическому циклу.

3) Для технологических стадий необходимо определить список задач, указать их последовательность и прогнозируемую длительность (зависит от назначенных ресурсов).

4) Необходимо согласовать вопрос о выделяемых ресурсах для проекта. Следует отметить, что все ресурсы компании должны распределяться централизованно. Довольно часто возникает ошибка планирования, связанная с тем, что некоторые дефицитные ресурсы используются одновременно в двух разных проектах. Для решения данной проблемы все проекты в компании должны быть приоритезированы.

5) График работ в таких системах, как Microsoft Project, получается автоматически, если определены задачи и ресурсы.

6) Если определить расценки на человеческие ресурсы, машины, механизмы и материалы, то бюджет может быть получен также автоматически. Одна из типичных ошибок заключается в том, что бюджет не сверяют с графиком работ.

7) В небольших проектах обязательным условием начала работ по проекту является наличие утвержденного письменного задания, бюджета и графика работ, которые образуют формальный документ «План проекта». Довольно часто перед началом проекта некоторые из указанных документов отсутствуют, последствия этого мы рассмотрим ниже. В больших проектах, необходимо также разработка планов управления рисками, качеством, документооборотом, персоналом и др.

Также необходимо отметить, что процесс планирования является итеративным. План проекта (сроки, список задач, бюджет) должен изменяться по результатам как исполнения проекта, так и по результатам изменения среды проекта.

3. СОСТАВЛЕНИЕ ПЛАНА И БЮДЖЕТА. ТИПОВЫЕ МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ. БЮДЖЕТ И МАТЕРИАЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ

Мы будем рассматривать нашу методику на сквозном примере проекта по адаптации и внедрению некого программного продукта. Данная глава будет посвящена процедуре запуска проекта. Мы рассмотрим методы планирования, приемы составления бюджета с использованием человеческих и материальных ресурсов. По ходу дела мы будем совершать небольшие типовые ошибки, последствия и методы устранения которых мы рассмотрим в следующей части.

Постановка задачи

Проект должен начинаться с формулировки цели. При этом цель должна быть зафиксирована письменно в виде измеряемых показателей. Документ «Постановка задачи» должен отвечать на следующие вопросы:

1. В какие сроки должна быть достигнута цель?

2. Какие условия достижения цели есть в наличии (бюджет, ресурсы, технология)?

3. Каким способом измерить достижение цели?

4. Как распределены обязанности в проекте (кто за что отвечает)?

5. Согласен ли инвестор (заказчик) с определением цели и условиями ее достижения?

В нашем примере цель проекта заключается в адаптации и внедрении некой системы документооборота. В нашем случае задание было письменным, не был определен только способ измерения того, что цель достигнута; последствия этого мы увидим далее.

Перейдем непосредственно к нашему примеру. Менеджер получил постановку задачи на адаптацию и внедрение некого продукта «Web Work Flow». Менеджер запускает Microsoft Project и приступает к планированию, см. Рисунок 4.1.



Для того, чтобы создать веху (контрольное событие) «Решение о начале проекта» необходимо нажать на пиктограмму «Вставка вехи».

Для того, чтобы создать этап (суммарную задачу) необходимо нажать на пиктограмме «Вставка этапа».

Также в Microsoft Project есть такая функция как выбор режима планирования – ручное или автоматическое.

• Автоматическое планирование обозначает, что задачи этого типа назначаются с помощью модуля планирования проекта с учетом ограничений, зависимостей, календарей проектов и ресурсов. Автоматическое планирование встречалось во всех предыдущих версиях Microsoft Project.

• Ручное планирование обозначает, что задачи этого типа можно расположить в любом месте расписания без изменения их расписания в проекте. Они не перемещаются, поскольку представляют собой связанные сведения об изменении задач, т.е. Microsoft Project никогда не изменяет даты планируемых вручную задач, но может выдавать предупреждения при наличии потенциальных проблем с введенными значениями. Можно изменить параметры задачи, чтобы ее планирование выполнялось автоматически. В этом случае программа Project будет планировать задачу на основе зависимостей, ограничений, календарей и других факторов. Ручное планирование предпочтительней использовать, когда не известны точные даты основных вех, и когда этапы проекта не конкретны и/или полностью не определены.

Для того, чтобы видеть обобщенную статистику по проекту необходимо включить отображение суммарной задачи (Файл – Параметры — Дополнительно).

Список задач



Рисунок 4.2 Формирование списка задач внутри каждого этапа

Следующий шаг – это определение списка задач, см. Рисунок 4.2. Для того, чтобы вставить новую задачу, необходимо на закладке «Задача», в разделе «Вставить» нажать на пиктограмму «Задача» и выбрать «Задача».

В случае, если это планирование нового проекта, определить список задач могут эксперты компании. В случае, если проект типовой, в компании должны быть разработаны типовые фрагменты (подпроекты / шаблоны проектов), которые можно будет вставлять в проект. Для этих целей предусмотрена пиктограмма «Подпроект» на закладке «Проект».

Определение длительности задач

Проанализировав задание, менеджер составил свое представление об их длительности и ввел эту информацию в колонку «Длительность» , Рисунок 4.3.



Рисунок 4.3 Определение длительности задач

В случае, если длительность задачи не известна, можно воспользоваться предварительной ее оценкой. Для этого в сведениях о задачи, на закладке «Общие», необходимо поставить галочку «Предварительная оценка».

Определение последовательности задач

Ориентируясь на приоритеты задач и особенности технологии, менеджер определяет последовательность задач, см. Рисунок 4.4.



Рисунок 4.4 Связывание задач

Для этого нужно, или:

1. Выделить две задачи и нажать на пиктограмму «Связать задачи» на закладке «Задача» (по умолчанию, задачи будут связаны связью «Окончание-Начало»).

2. Или навести курсор на задачу, нажать левую кнопку мыши и протянуть курсор на задачу, с которой нужно связать выделенную задачу (по умолчанию, задачи будут связаны связью «Окончание-Начало»).

3. В сведениях о задаче, перейти на закладку «Предшественники» и выбрать ту задачу, которая будет предшествующей. На данной закладке можно выбрать один из четырех типов связи и указать запаздывание или опережение.

В случае, если нужно изменить имеющийся тип связи на любой другой, а также определить запаздывание или опережение, нужно на диаграмме Гантта, навести курсор на связь и щелкнуть два раза левой кнопкой мышки.

Так как у нас основная масса задач с ручным типом планирования, расписание проекта автоматически не рассчиталось. Для расчета задач с ручным типом необходимо щелкнуть на пиктограмме «Соблюдение связей», закладка «Задача» и нажать пиктограмму «Расчет проекта» на закладке «Проект». Следующий шаг, это определение критического пути проекта. Для этого на диаграмме Гантта нужно щелкнуть правой кнопкой мыши и в выпавшем меню выбрать «Показывать или скрыть стили отрезков – Критическое расписание», см. Рисунок 4.5 .



Рисунок 4.5 Расчет проекта с задачами ручного типа планирования

Microsoft Project выделил красным цветом критический путь проекта, т.е. те задачи, которые определяют его длительность. Также можно сказать, что задачи, лежащие на критическом пути не имеют резервов по началу и окончанию, т.е. любое изменение в начале, окончании, длительности работ лежащих на критическом пути отобразится на сроках всего проекта.

Точный срок следует указывать только для задачи «Начало проекта», все остальные сроки должны быть относительными. Таким образом, вы всегда можете легко перенести проект на другую дату, все сроки пересчитаются автоматически.

Для контрольных событий желательно устанавливать желаемые даты окончания. Как правило эти даты спускаются сверху, например, опалубка должна быть залита не позднее такого-то числа, а тепло в дом пущено к таком-то числу.

Все технологические этапы следует завершать контрольными точками. Дело в том, что по технологии некий законченный результат может быть получен только в определенное время, и именно в данный момент следует провести контрольный осмотр проекта. Жестко и подневно контролировать исполнение отдельных задач часто не имеет смысла, т.к. исполнителям обычно приходится исполнять задачи не в том порядке, как указано в плане. Все это не значит, что подневная отчетность не нужна, она нужна в виде отчетов о затратах рабочего времени, о чем речь пойдет далее.

В Microsoft Project можно устанавливать связи как между задачами, так и между этапами.

Сокращение критического пути проекта за счет преждевременного начала задач очень рискованно. Сокращайте критический путь за счет подготовительных работ (обучение, моделирование и т.д.). В нашем случае можно одновременно с постановочными работами запланировать прототипирование, и за счет этого сократить кодирование и общую продолжительность проекта. Сокращение критического пути проекта фактически всегда приводит к увеличению затрат на подготовительные работы. Иными словами, сокращение длительности проекта, как правило, приводит к повышению его себестоимости или рисков.

Формирование пула ресурсов

Человеческие и машинные ресурсы, механизмы, материалы и статьи затрат заносятся в представление листа ресурсов, Рисунок 4.6.



Рисунок 4.6 Формирование списка ресурсов и его группировка

Для группировки (ресурсов, задач и др.) необходимо перейти на закладку «Вид» и в разделе «Данные» выбрать пиктограмму «Группировка»

Для удобства будущей отчетности и анализа проекта в разрезе ресурсов, каждый ресурс необходимо сопоставить с группой. Имя группы создает пользователь. В случае, если нужно кроме расписания проекта нужно получить еще его бюджет, необходимо учесть стоимость ресурсов.

Для планирования трудовых ресурсов наиболее удобна повременная система начисления затрат. Это позволяет избежать сложных торгов со специалистами, работающим по подряду, относительно стоимости работ. Достаточно один раз согласовать стоимость человеко-часа, далее вопрос заключается только в обсуждении трудоемкости.

Рекомендуем использовать подневные ставки для ресурсов. Это позволяет избежать ошибок в округлениях

При вычислении стоимости часа и дня из стоимости месяца, день в 8 раз точнее часа по количеству действительных знаков после запятой. Приведем пример. Стоимость человеко-месяца $1500, значит стоимость дня с точностью до 2х знаков $68.18 (погрешность $0,04 за месяц), а для часа — $8.52 (погрешность $0.48 за месяц). Видно, что если начислять стоимость как $1500 за месяц, погрешности не будет совсем, но многие менеджеры для небольших работ в несколько дней находят это неудобным, т.к. на глаз не сверить дневную ставку с Cost задачи

Также возможно использование материальных ресурсов. Microsoft Project может запоминать инвентарные номера, что очень удобно для учета. Повременную амортизацию основных средств можно учитывать через параметр «Стандартная ставка». Списание малоценных и быстроизнашивающихся предметов можно учитывать через параметр «Затраты на использование».

Microsoft Project позволяет вводить затратные ресурсы, но мы рекомендуем пользоваться данным видом ресурсов при моделировании затрат, не зависящих от времени исполнения проекта. В случае, если вам необходимо моделировать повременные затраты, создавайте например материальный ресурс, указывайте его группу «Затраты» и назначайте на любые задачи как фиксировано, так и повременно.

Назначение ресурсов на задачи

После определения состава задач и их сроков менеджер назначает ресурсы для каждой задачи.

Для того, чтобы назначить ресурс на задачу нужно или:

1. Перейти на закладку «Ресурс», нажать на пиктограмму «Назначить ресурсы», в окне «Назначение ресурсов» выбрать нужный ресурс и нажать кнопку «Назначить», указать при необходимости единицы назначения, Рисунок 4.7.



Рисунок 4.7 Назначение ресурсов на задачи

2. Зайти в сведения задач и на закладке «Ресурсы» в колонке «Название ресурсов» выбрать нужный ресурс, указать при необходимости единицы назначения.

3. Вывести колонку «Названия ресурсов» и в выпадающем меню в ячейках задач поставить галочки у ресурсов, которые будут исполнять работы.

В результате после указания ресурсов менеджер автоматически получает график работ. Следует отметить, что длительность работ зависит не только от директивных приказов сверху, а и от того, кто данную работу будет выполнять.

Если нужно производить учет административных расходов, т.е. затрат на управление проектом, можно использовать следующий прием. Нужно указать в Microsoft Project менеджера в качестве ресурса на весь технологический этап. Соответственно продолжительности этапа будет производиться учет административных расходов по трудоемкости и себестоимости. Если менеджер ведет одновременно несколько проектов, можно указать процент нагрузки менеджера по данному проекту, Рисунок 4.8



Рисунок 4.8 Назначение ресурсов на суммарные задачи (этапы)

На Рисунке 4.8 видно, что на некоторых работах есть перегруженные ресурсы, это связано с тем, что загрузка некоторых ресурсов на тех задачах, которые выполняются параллельно, и на которые он назначен, выше 100%.

Для того, чтобы узнать, какой ресурс перегружен нужно переключиться в представление «Лист ресурсов». Перегруженный ресурс будет выделен красным цветом. В представлении «График ресурсов» будет видно, в какой именно момент времени ресурс перегружен, Рисунок 4.9.



Рисунок 4.9 Представление график ресурсов

В Microsoft Project бороться с перегрузкой можно следующими способами:

1. Так же как и в Microsoft Project выравниванием (автоматическим или ручным) загрузки ресурсов (закладка «Ресурс», раздел «Выравнивание», пиктограмма «Параметры выравнивания» и «Выровнять все»). Оптимально использовать выравнивание, если у вас более 10-20 задач без четких сроков начала, или вы не можете указать последовательность задач, но можете указать их приоритеты. Задайте приоритеты и запустите Resource Leveling в Microsoft Project, включив опцию выравнивания «Priority; Standart». Программа автоматически поставит задачи последовательно для ресурсов, исходя из их приоритетности.

2. Выравниванием по конкретному ресурсу (закладка «Ресурс», раздел «Выравнивание», пиктограмма «Выровнять ресурс»).

3. Выравниванием выделенных задач (закладка «Ресурс», раздел «Выравнивание», пиктограмма «Выровнять выделенное»).

4. Ручным передвижением задач в представлении «Планирование групп», Рисунок 4.10 и Рисунок 4.11.



Рисунок 4.10 Представление «Планирование групп». Перегрузка ресурсов



Рисунок 4.11 Представление «Планирование групп». Вид после перенесения задач вручную

План с бюджетом

После назначения расценок на ресурсы менеджер автоматически получает план с бюджетом, Рисунок 4.12.



Рисунок 4.12 План проекта с бюджетом

Из этого документа видны следующие основные параметры проекта:

5. Исполнители и ответственные лица

После того, как план проекта готов его необходимо утвердить и создать базовый план, Рисунок 3.13, для последующего занесения в него информации об исполнении и сравнения фактической информации с запланированной.



Рисунок 4.13 Создание базового плана

4. ОТСЛЕЖИВАНИЕ ПРОЕКТА. УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ. МОДИФИКАЦИЯ ПЛАНА ПО ХОДУ ПРОЕКТА

Довольно часто после формальных процедур планирования и получения бюджета проектные документы оказываются в мусорной корзине. Причина этого заключается в том, что с самых первых шагов проекта могут выясниться серьезные недочеты в планировании, может быть обнаружено, что план подвержен значительным рискам. Необходимо провести довольно сложную работу по модификации плана. По политическим соображениям менеджер часто не может это сделать, боясь потерять лицо. В результате проект начинает развиваться неуправляемо.

В этой части мы рассмотрим вопросы реального отслеживания проектов.

Риски и косвенные работы

В нашем примере сложилась следующая ситуация: не успел проект начаться, как менеджер обнаружил, что его сотрудники не могут сразу приступить к работе, т.к. проект построен на новых технологиях и их необходимо изучить. Проанализировав ситуацию, менеджер планирует обучение и снова проходит процедуру утверждения бюджета и сроков, Рисунок 5.1.



Рисунок 5.1 Планирование непредвиденных работ

Таких переутверждений бюджета и сроков можно делать бесконечно много, если не проанализировать причины подобных проблем. Они гораздо глубже конкретного недостатка квалификации персонала. Дело в том, что большинство прямых работ, следующих напрямую из задач проекта, порождает большое количество косвенных, которые связаны с их выполнением. Проблема заключается в том, что точно оценить состав и трудоемкость косвенных работ невозможно. Можно дать лишь статистические оценки. С другой стороны, косвенные работы часто обусловлены влиянием рисков на проект.

Для того чтобы косвенные работы не развалили проект, можно дать следующие рекомендации:

1. Планируйте обучение и качество. Это предотвращает типичные технологические риски.

2. Исследуйте риски и планируйте действия по их предупреждению. Об этом мы расскажем далее.

Управление рисками по стандартам PMI

Риск проекта – это неопределенное событие или условие, которое в случае наступления может повлиять на показатели проекта.

Исследования показали, что вероятность успешной реализации проекта, параметры которого определены на базе того, как бывает обычно, колеблется в диапазоне 20-38%, поэтому учет рисков и неопределенностей имеет огромное значение на всех стадиях управления проектом.

Рассмотрим теорию управления рисками, Рисунок 5.2



Рисунок 5.2 Управление рисками согласно PMBoK, 2008

По теории нужно выполнять следующие действия:

1. Спланировать, как в компании будет вестись планирование и управление рисками.

2. Определение рисков и разработка реестра рисков. Необходимо провести анализ проекта с целью идентификации причин рисков.

3. Провести количественный (определить вероятности и размеры угроз) и качественный (построить дерево целей) анализы.

4. Разработать план реагирования на риски.

5. Исполнение плана с отслеживанием рисков. Необходимо планирование антирисковых мероприятий и поиск новых рисков.

Теоретические советы, как видим, достаточно общие, но из них следует важные выводы:

• план может и должен подвергаться изменениями в результате поиска и устранения рисков;

• реальные сроки окончания проекта и реальная стоимость проекта будет выше запланированной.

Оценка значимости рисков

Проект обычно подвержен очень большому количеству рисков, запланировать мероприятия по борьбе со всеми практически невозможно. Что же делать?

Следует обратиться к статистике. Нужно посчитать, какие виды рисков вызывают наибольшее количество проблем. На рисунке 5.3 приведен график дефектов продукции в зависимости от видов дефектов.



Видно, что работает правило 80/20. Примерно 20% рисков создают 80% угрозы. Именно на них следует обращать основные усилия. В технологичных проектах обычно риски предотвращаются обучением, контролем и поддержанием качества (тестированием).

Для того, чтобы эффективно бороться с рисками, нужно вести статистический учет возникающих проблем по видам рисков. В данном качестве может быть использована система учета дефектов продукции. В случае если статистика отсутствует как класс, рекомендуется обратиться к экспертам (компании или внешним)

Кроме негативных рисков, необходимо также учитывать положительные возможности, которые могут возникнуть при исполнении проекта

Методы вычисления реальных сроков задач

Для моделирования рисков в проекте необходимо разработка трех версий реализации проекта:

• оптимистическую, базирующуюся на оптимистических оценках параметров проекта и включающую наиболее вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 90%);

• наиболее вероятную, включающую просто вероятные события риска (вероятность наступления которых выше 50%) и обычные оценки параметров проекта;

• пессимистическую, включающую отобранные при качественном анализе значимые события риска (вероятность наступления которых ниже 50%) и пессимистические оценки параметров проекта.

Так как это часто бывает оценки сотрудников недостоверны, и узнать полный состав работ невозможно.

Выходом является использование статистических методов прогнозирования. Рассмотрим типовые приемы:

1. В Microsoft Project просто добавляют 30% к общей длительности плановых задач (Buffer time в 30%). Этот резерв расходуется на покрытие рисков.

2. Метод Load Factor (или на сколько умножить слова ответственного за определение сроков), рекомендуемый группой XP. Статистический анализ проектов в малых группах разработки показал, что можно достаточно точно узнать реальный срок задачи, просто умножив слова исполнителям на некий коэффициент. Вот ориентировочные значения коэффициента:

• умножить на 2 — оптимистичная оценка;

• умножить на пи — нормальный проект;

• умножить на 4-5 — применение нестандартных технологий.

3. Схема PERT вычисления реального срока. Часто бывает, что разные оценки дают разные сроки; в этом случае можно применить метод расчет реального срока по следующей формуле:

Коэффициенты в данной формуле (4 и 6) получены путем анализа статистики большого количества проектов. Следует отметить, что схема PERT эффективна только в том случае, если действительно имеются различные оценки. Если менеджер хочет через PERT просто убедить себя, что его решение единственно правильно, то подгонка статистики не даст ничего, кроме положительного ответа. В Microsoft Project 2010 метод расчета PERT не используется.

4. Методика Монте Карло. Система моделирования рисков на базе Монте Карло более точны чем PERT (точность выше примерно на 10%), плюс такие средства позволяют задавать уровень риска в проекте.

Приведенные статические коэффициенты являются лишь ориентировочными. Необходимо накапливать свою собственную статистику по ведению проектов для того, чтобы получить специфические для данной технологии и данных исполнителей калибровочные коэффициенты.

Согласование и отчет

После утверждения нового плана и сохранения нового базового плана обучение прошло успешно и в сроки закончилось необходимой сертификацией, т.е. необходимо выделить задачи «Решение о начале проекта», «Курсы по NET 4.0» и «Сертификация по NET 4.0», перейти на закладку «Задачи» и нажать пиктограмму «100% завершено».

Сотрудник успешно приступил к выполнению первой задачи «Описание форм». Однако в день ее завершения он сообщил, что «задача готова на 90% и требуется еще 1 день». На следующий день он ответил то же самое.



Рисунок 5.7 Представление «Диаграмма Гантта с отслеживанием»

На рисунке 5.7 показан вид просмотра проекта в представлении «Диаграмма Гантта с отслеживанием, на котором видно отличие первоначального плана от фактического исполнения.

Что можно сказать о сложившейся ситуации? Постоянное утверждение исполнителей, что задача готова на «90% и нужно еще чуть-чуть» — верный признак проваленной задачи.

В нашем случае необходимо это признать и вызвать сотрудника на откровенную беседу. Глубинные причины срыва сроков, как правило, бывают следующими:

1. Сотрудник не участвует в принятии решения относительно сроков по данной задаче. Это решение единолично принимает менеджер, хотя срок явно занижен.

2. Сам сотрудник слабо ориентируется в реальных сроках задач. Это нормально, только менеджер концентрируется на сроках и перспективах. Сотрудника обычно волнуют локальные проблемы буквально в рамках нескольких рабочих часов.

3. Отчет о выполнении задачи в процентах ни о чем не говорит. Представления о процентах субъективно. Более важна информация о реальных затратах времени по проекту. Совершенные затраты рабочего времени — это уже статистика для принятия решений.

Проблемы и решения

Каковы выходы из сложившейся ситуации?

1. Срок должен определяться в первую очередь исполнителем. Исполнитель, как правило — самый опытный эксперт в задачах данного рода. Не следует опасаться, что исполнитель сильно завысит сроки, скорее срок будет занижен. Дело в том, что исполнители очень редко учитывают в своих оценках необходимость косвенных работ.

2. В план могут быть приняты только сроки, согласованные между менеджером и сотрудником. Это позволяет разделить ответственность между ними и избежать ошибок при оценке сроков. В Microsoft Project встроена система рассылки сообщений TeamAssign через e-mail или Web. Данное сообщение является мини-контрактом относительно задачи между исполнителем и менеджером.

3. Для накопления достоверной статистики о реальных трудозатратах необходимо вести учет рабочего времени по проектам. Правильные контрольные вопросы о состоянии задачи (Team Status) следующие:

• на что уже было потрачено время (work complete)?

• сколько еще нужно времени (remain work)?

Microsoft Project позволяет через почту или браузер автоматизировать отчетность исполнителей о затратах рабочего времени и их прогнозах. Информация, предоставляемая ими, отображается в плане. Менеджер, сравнивая план и факт (об этом подробнее ниже), может судить об успешности хода проекта по срокам и затратам.

5. ФОРМАЛЬНОЕ ЗАКРЫТИЕ ПРОЕКТА. ПОЛИТИЧЕСКИЕ РИСКИ. АНАЛИЗ СТАТИСТИКИ

Обычно после тщательной проработки сроков на основе достоверной статистики проект идет в графике до тех пор, пока не подходит к своему завершению, в этот момент на него начинают влиять новый вид риска – политический. Рассмотрим технику завершения проектов.

В нашем примере проект подошел к концу, но проект завершить в срок не удается. Сотрудник пытается сдать проект, но вместо этого появляется новая задача от заказчика.

Подобная ситуация является типичным признаком потери контроля. Это понял и заказчик, назначив крайний срок сдачи (Dead Line). В Microsoft Project существует средство для отметки Dead Line и оповещении о подходе к нему, Рисунок 6.1.



Рисунок 6.1 Крайний срок в проекте

Рассмотрим причины потери контроля и способы его восстановления.

Иллюзия простоты (80%/20%)

Следует помнить правило 80/20. Иными словами 80% работы делаются за 20% времени (см. рисунок). Как следствие, первые успехи могут вскружить голову и можно потерять ощущение реальности. Это является особенностью человеческой психологии и характерно для большинства людей. В этом заключается, однако, одна из причин заниженных исполнителями оценок сроков.



Рисунок 6.2 Иллюзия простоты

Менеджер должен помнить, что, возможно, потребуется провести значительные работы по поднятию качества до потребительского уровня.

В нашем случае менеджер зарезервировал необходимое время на обеспечение качества. Возникшие причины проблем носят политический характер. Рассмотрим их.

План и требования должны изменяться совместно

Если проанализировать ситуацию, видно, что фактически происходит изменение задания (задач) проекта в результате процедуры приемки. На Рисунок 1.1 был приведен итерационный цикл управления проектом.

Необходимо отметить, что если задачи проекта не были документированы или если заказчик проекта настаивает на новых задачах без коррекции плана, то ситуация неуправляемая. Скорее всего, проект пойдет на самотек, или Исполнитель откажется вести проект себе в убыток.

Требование и план неразрывны, это простое положение не так просто достигается на практике. Очень часто Заказчик только на сдаче проекта обнаруживает, что требования к проекту и его ожидания — несколько разные вещи. Часто Заказчик начинает настаивать именно на выполнении своих ожиданий.

В нашем случае причина в другом. Менеджер предусмотрел в плане работы по составлению задания и утвердил его у Заказчика. Заказчик был заранее предупрежден, что многие его ожидания в данном проекте реализованы не будут. Для правильного планирования необходимо завершить этап постановки задач.

При заключении Договора на исполнение работ по проекту необходимо добиться в нем исключения неоднозначных трактовок и описании в задании. Иначе, Заказчик воспользуется своим правом на трактовку неоднозначных описаний в Договоре, и как результат права на бесплатные доработки. Это еще раз подтверждает необходимость измеряемых критериев приемки работ, как средство ухода от различных толкований задания и потенциального конфликта. Любые изменения в плане должны оформляться как дополнительные соглашения к Договору.

Планирование итеративно, следующие стадии предсказуемы лишь статистически

Итак, в чем заключаются настоящие проблемы данного проекта? Заказчик раздражен постоянным удорожанием проекта и спорит о толковании пунктов задания. Таким образом, разделим мотив и формальную причину.

Как мы видели выше, менеджер (исполнитель) сделал много ошибок в процессе планирования. Однако нельзя сказать, что вся ответственность за это лежит на нем. Дело в том, что невозможно было точно предсказать сроки задач в конце проекта без завершения первых задач. Например, выработка требований может изменить оценку трудоемкости разработки.

Более правильным является разложить этот большой проект на несколько небольших, но с гарантированным получением результата. Проблема состоит в том, что Заказчик, как правило, хочет знать сроки и цену на все сразу, т.к. отдельный этап работ представляется менее ценным, чем весь проект.

Единственное, что может сделать опытный менеджер в данном случае, это четко спланировать ближайший этап, а остальные определить статистически. Как видно из выше изложенного, статистика с учетом косвенных работ поражает воображение своей трудоемкостью на фоне иллюзии простоты.

Заказчик, получив большие статистические оценки, требует составить план работ из конкретных задач и начинает убирать оттуда «завышенные» и «ненужные» работы.

Если это произошло, проект обречен на потерю контроля.

В нашем случае проблема заключалась в том, что менеджер пытался сделать все в рамках одного проекта и статистические оценки стал применять только уже по ходу проекта.

Нужны измеряемые критерии завершения проекта (контрольные тесты)

Поговорим теперь о формальном завершении проекта. Чтобы не спорить о том, выполнено ли задание или нет, требуется определить измеряемые критерии достижения цели. В случае ПО это контрольные тесты. Измеряемые критерии позволяют формально завершить проект, разделив ожидания и требования.

Альтернативой формальному завершению проекта является бесконечное движение в сторону ожиданий. Рассмотрим, что может получиться в данном случае:

1. Ожидания по своей природе противоречивы, как и человеческие отношения. Многие желания логически несовместимы. Например, топ-менеджер хочет иметь больше аналитической статистики, а оператор хочет заполнять меньше аналитических полей. Удовлетворить оба эти ожидания логически невозможно, поэтому система, развивающаяся в данном направлении, может оказаться нерабочей из-за дефектов логики.

2. Существуют рамки возможностей технологии. Например, ожидания пользователей по скорости работы программы, может быть невозможно удовлетворить с помощью современных технологий.

3. Возможна и обратная ситуация, типичная для внутренних проектов компаний. Разработчики проекта увлечены технологией и математической логикой, при этом происходит потеря требований к ключевым ожиданиям заказчика. Результат получается, но не тот.

Успешное внедрение обычно происходит иначе. Проект обычно решает некий ограниченный круг согласованных задач. После их достижения формулируются новые задачи и выполняется новый проект. Таким образом, за несколько проектов все ключевые ожидания заказчика реализуются. При этом очевидно, что значительная часть ожиданий не будет реализована никогда. Однако заказчик получит не идеальный, но пригодный к эксплуатации продукт, возможно лучший продукт из возможных в данное время.

Формальное закрытие проекта

Сравним формальное закрытие проекта с проектом «без конца».

Проект с формальным завершением обладает очень высокой предсказуемостью и управляемостью.

Можно достаточно точно определить бюджет и сроки проекта. Формальный проект повышает ответственность сторон, все ожидания и соглашения документированы. Проект без формального ведения обычно мало управляем по срокам и бюджету. Если формализованный проект подвержен значительному риску на этапе постановки, то неформальный проект, в силу неопределенности задач, подвержен риску на всем протяжении.

Тем не менее, многие предпочитают неформальное ведение проектов. Это объясняется влиянием политических рисков. Формальный проект позволяет установить ответственность, и эта ответственность часто пугает как исполнителя проекта, так и заказчика. За неудачу формального проекта несут ответственность в равной степени и Исполнитель, и Заказчик. Оба подписались под требованиями к проекту и взяли на себя ответственность, причем эта ответственность носит личный характер.

Обычно ситуация безответственности не устраивает только топ-менеджеров, именно они и могут своим волевым решением привести ситуацию в норму. Оптимально, если это происходит до начала проекта, а не по ходу его.

В нашем случае, менеджеру на встрече с топ-менеджером Заказчика необходимо добиться решения об измеряемых критериях завершения проекта.

Закрытие и оценка проекта

Менеджер поставил в план разработку документа, описывающего контрольные тесты.

Далее в соответствии с тестами продукт был приведен в порядок и в срок сдан заказчику.

Как видно по рисунку, проект примерно на треть раза превысил ожидаемую себестоимость.

Тем не менее, следует отметить, что в условиях нашего примера проект был для менеджера новым и подвергался влиянию политических рисков. Достигнутый результат в данных условиях можно считать хорошим (нормальным).



Рисунок 6.3 Закрытый проект

Согласно статистики Standish Group: 53% проектов завершаются успешно, но с превышение бюджета в 1,9 раза.

После завершения проекта необходимо вычислить статистические показатели для последующего прогнозирования сроков: соотношение стадий, типовые длительности, стоимости и т.д. Именно поэтому важно разделить план на технологические стадии, состав которых не зависит от вида проекта.

Что показывает статистика?

Приведем типичные статистические показатели Канера-Фолка и прокомментируем их относительно нашего примера.

Продукт получается в среднем через 8 внутренних и 3 внешних версии. Из этого следует, что стоит планировать 8 версий, и, скорее всего, потребуется несколько проектов. Об этом мы уже говорили выше.

Для разработки ПО характерны следующие статистические показатели соотношения технологических стадий:

Этап разработки разделяется на стадии со следующими пропорциями:

Проверяйте план на соответствие статистике!

21. Характеристики задач проекта.

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам. 1. Временность — любой проект имеет четкие временные рамки (это не относится к его результатам); в случае, если ограничение по времени отсутствует, то скорее всего, имеется в виду программа.

Например, в последнее время, совокупности мероприятий по организации (имеется в виду стартап) и развитию бизнеса называют проектами. Однако, проектом в этом случае можно назвать только стартап. Развитие — уже программа, т.к. состоит из последовательности проектов, результатами которых являются заданные финансовые показатели на конец заданного периода. 2. Уникальные продукты, услуги, результаты — проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством. Имеется в виду, что запуск нового продукта — это проект, а потоковое производство — уже программа со своими периодическими показателями в качестве результатов. 3. Последовательная разработка — любой проект развивается во времени, проходя через определённые ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала. Однако, нетрадиционные проекты с высокой степенью неопределенности не имеют четкой последовательности фаз («водопада») ЖЦП, и процесс планирования может продолжаться параллельно с этапом реализации. Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик: 1. Выполняется людьми; 2. Ограничен доступностью ресурсов; 3. Планируется, исполняется и управляется.

Источник: Ответы к экзамену по проект-менеджменту. 2017

Проект обладает такой характеристикой как

1. КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из которых являются следующие:
— направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;
— координированное выполнение многочисленных, взаимосвязанных действий;
— ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.
Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, стоящей перед специалистом.
Вот некоторые из них.
В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).
С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов ( рис. 1.1.1 ).



Рис. 1.1.1. Проект как процесс перехода системы из исходного состояния в конечное

В «Кодексе знаний об управлении проектами» проект — некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.1.2).



Рис. 1.1.2. Основные элементы проекта

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, человеческих, для получения запланированного результата и достижения определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым результатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/доход, материально-вещественным результатом — новые или реконструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.
В том случае, когда в качестве результатов реализации проекта выступают некоторые физические объекты (здания, сооружения, производственные комплексы), определение проекта может быть конкретизировано следующим образом: Проект — целенаправленное, заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.
Итак, в современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объекта, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофильма, развитие региона, — это всё проекты.
Сравните это толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект — это документально оформленный план сооружения или конструкции. Нужно знать, что для обозначения этого понятия на Западе используют термин «design».
В ряде отраслей — таких, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, — создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно определить как совокупность проектов или проект, отличающийся особой сложностью создаваемой продукции и/или методов управления его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.
В настоящее время в Российской Федерации разработан и реализуется ряд программ развития: топлива и энергетики, продовольствия, транспорта и связи, жилья, машиностроения и некоторые другие.
В число приоритетных федеральных программ вошли программы энергоснабжения, электрификации и газификации сельских районов, повышения безопасности атомной энергетики, использования нетрадиционных источников энергии, освоения газовых месторождений полуострова Ямал, развития Канско-Ачинского топливно-энергетического комплекса.
Концептуально важным является понятие системы, которое может быть определено следующим образом: Система — это группа элементов (включающих как людей, так и технические элементы), организованных таким образом, что они в состоянии действовать как единое целое в целях достижения поставленных перед ними целей (рис. 1.1.3). В качестве примеров таких систем можно привести «Компанию «Аэрофлот»», «Систему спутникового телевидения» и т.д. Соответственно, программы являются подсистемами первого уровня (нетрудно привести примеры программ Аэрофлота и др.), а проекты представляют собой часть программ.

Немного об истории управления проектами

Любой проект проходит ряд фаз (этапов, стадий), о которых мы поговорим позже. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 2.1.1.
Разумеется, для того, чтобы провести проект через все фазы (этапы, стадии), им нужно как-то управлять. В этом смысле управляли уже такими знаменитыми проектами, как строительство египетских пирамид или Великой Китайской стены. Управляли — и небезуспешно (если оценивать успешность только по своевременности завершения или по техническим результатам) — проектами в оборонной, топливно-энергетической и некоторых других отраслях промышленности бывшего Советского Союза.



Рис. 1.1.3. Иерархия систем

Необходимость в самостоятельной дисциплине «Управление проектами» (Project Management) была осознана в развитых странах Запада с рыночной экономикой в 50-х гг. XX в. Это было вызвано массовым ростом масштабов проектов и тем, что понятие успешности проекта стало измеряться, в первую очередь, соответствием его окончательной стоимости объему выделенных ассигнований, величиной экономии и размерами прибыли. Последнее, в свою очередь, зависело от комплексности (системности) решения множества задач, составляющих в совокупности предмет управления (рис. 1.1.4).
В числе первых методов управления проектами в конце 50-х гг. были разработаны методы сетевого планирования и управления (методы СРМ и PERT). Впервые они были использованы для управления ракетной программой «Атлас» и при строительстве крупного завода синтетического волокна. В середине 60-х гг. эти методы стали активно изучаться и, в меньшей степени, внедряться в практику капитального строительства СССР.



Рис. 1.1.4. Типовая ситуация со степенью решенности ключевых задач управления

Здесь следует отметить, что еще в конце 30-х гг. советскими учеными были разработаны теоретические основы и практические методы календарного планирования и поточного строительства с использованием диаграмм Ганта и т. н. циклограмм, что во многом можно считать фундаментом созданного позднее аппарата управления проектами.
В 70-е гг. большое число крупных компаний на Западе в ответ на растущие масштабы и сложность их деятельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компьютерных систем обработки информации (табл. 1.1.1).

Таблица 1.1.1



К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности. Графически сущность управления проектами может быть представлена так, как показано на рис. 1.1.6.

Сущность управления проектами

«Управление проектами» — синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и надпрофессиональные знания. Специальные знания отражают особенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательские, реорганизационные и др.).
Подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в результате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.
Методы управления проектами позволяют:
— определить цели проекта и провести его обоснование;
— выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
— определить необходимые объемы и источники финансирования;
— подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
— подготовить и заключить контракты;
— определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
— рассчитать смету и бюджет проекта;
— планировать и учитывать риски;
— обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Базовые варианты схем управления проектом

Различают следующие варианты схем управления проектом: «Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта — представитель («агент») заказчика, финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не состоит.
Преимущество системы — объективность проект-менеджера, — ответственность за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.
Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта — принимает ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.
Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта — проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.



Примечания:
*) Группы процессов могут совмещаться во времени;
**) Классификация разработана по материалам, размещенным на сервере компании А-Ргоjесt.

Рис. 1.1.6. Классификация процессов управления проектам и

1.2. ЗАЧЕМ НУЖНО УПРАВЛЯТЬ ПРОЕКТАМИ

Без преувеличения можно сказать: в сегодняшней России происходят наиболее масштабные изменения в экономике, управления, укладе жизни. Эти изменения не только масштабны, но и беспрецедентны — ни в одной другой стране мира за столь короткий срок не происходила коренная ломка одной экономической системы и формирование другой.
Такое многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать: проводимые в стране реформы будут идти успешнее.
Вместе с тем понятно, насколько сложно разработать и реализовать на практике систему управления, адекватную жизненным реалиям.
Поэтому было бы преувеличением сказать, что методология управления проектами является панацеей от всех сбоев в механизме реформ.
Отметим главные области изменений в сегодняшней России, являющиеся предпосылками применения и одновременно потенциальной сферой интересов изучаемой дисциплины:
— ликвидация планово-распределительной системы, основанной на принудительном и волевом администрировании, начало формирования правовой системы регулирования;
— изменение отношений собственности (разгосударствление предприятий и организаций, акционирование, приватизация и др.);
— процесс демонополизации производителей различного рода товаров и услуг;
— изменение рынка — переход к относительному балансу предложения и платежеспособного спроса;
— изменение организационных форм (в соответствии с изменениями отношений собственности и рынка), сопровождающееся децентрализацией управления и постепенной передачей определенных функций на места;
— изменение производственной системы, «подстраивающейся под рынок»;
— изменение методов и средств управления — в частности, переход на идеологию программного управления;
— отмена государственной монополии в области внешней торговли;
— формирование рынка инвестиционных проектов, недвижимости, ценных бумаг, подрядных и других работ;
— создание рынка инвестиционных компаний, инжиниринговых и консалтинговых фирм, предлагающих свои услуги в области экономической, управленческой, информационной поддержки проектов;
— появление в инвестиционной сфере первых проектно-ориентированных структур, создаваемых как на основе государственных, так и частных предприятий и компаний;
— определенные изменения в психологии управленцев;
— развитие новых информационных технологий;
— активное привлечение к реализации инвестиционных проектов иностранных подрядчиков и инвесторов, которые традиционно широко используют методологию управления проектами;
— создание новых рыночных структур, работающих с проектами (инвестиционные фонды, финансовые компании, коммерческие банки и др.), которые строят свою работу на проектной основе.
Объективно возрастает сложность управления экономикой в связи с увеличением числа субъектов управления, усложнением их действий, снижением уровня профессионализма управленческого персонала. Современная инвестиционная политика направлена на финансирование проектов, реализуемых в минимальные сроки и способных принести максимальную прибыль. В таких условиях новый метод становится проверенным инструментом реализации любых проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
Вместе с тем, имеется ряд ограничений, существенно сдерживающих распространение новой методологии как для управления крупными проектами, так и комплексными программами. К ним относятся: общий спад производства и неустойчивое функционирование экономики; недостаточная политическая стабильность (как дополнительный фактор риска); резкое сокращение государственных инвестиций и спад инвестиционной активности; устойчиво высокая инфляция; недостаточная развитость кредитно-финансовой и банковской систем, сдерживающая оборот инвестиций и капиталов; отсутствие надежной системы обеспечения гарантий и льгот для инвесторов — в том числе иностранных.

1.3. ВЗАИМОСВЯЗЬ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ И УПРАВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИЯМИ

Испытанное средство упорядочения любой перестройки — в том числе столь масштабной, как осуществляемая в нашей стране — программно-целевой метод управления, в соответствии с которым создан ряд межгосударственных, федеральных, региональных, отраслевых и объектных целевых программ. Каждая из них представляет собой комплекс взаимоувязанных ресурсам, срокам и исполнителям) проектов. Их реализация происходит на базе концепции управления проектами (Ргоject Maqnagement).
Основу концепции составляет взгляд на проект как на изменение исходного состояния любой системы (например, предприятия), связанное с затратой времени и средств. Процесс этих изменений, осуществляемых по заранее разработанным правилам в рамках бюджета и временных ограничений, и составляет сущность этой новой синтетической дисциплины.
Такой подход позволяет свести все изменения в экономике, управлении и укладе жизни России (как, впрочем, и других странах бывшего Советского Союза) к системе инвестиционных проектов, а управление ими — к управлению инвестициями (говорят также инвестиционному менеджменту).
В современных условиях совокупность методов и средств управления проектами представляет собой высокоэффективную методологию управления инвестициями, позволяющую:
— осуществить анализ инвестиционного рынка и сформировать инвестиционный портфель компании с его оценкой по критериям доходности, риска и ликвидности;
— оценить эффективность инвестиций с учетом факторов риска и неопределенности в рамках т.н. обоснования инвестиций и бизнес-плана;
— разработать стратегию формирования инвестиционных ресурсов компании с оценкой общей потребности в инвестиционных ресурсах, целесообразности использования привлеченных и заемных средств;
— произвести отбор и оценку инвестиционной привлекательности конкретных проектов;
— оценить инвестиционные качества отдельных финансовых инструментов и отобрать наиболее эффективные из них;
— осуществить планирование и оперативное управление реализацией конкретных инвестиционных проектов и программ;
— организовать процедуру закупок и поставок, а также управление качеством проекта;
— обеспечить эффективное осуществление инвестиционного процесса, включая управление изменениями и подготовку решений о своевременном закрытии неэффективных проектов (продаже отдельных финансовых инструментов) и реинвестировании капитала;
— организовать завершение проекта;
— в полной мере учесть т. н. психологические аспекты управления инвестициями, нередко оказывающие решающее воздействие на показатели проекта в целом.

1.4. ПРЕДПОСЫЛКИ РАЗВИТИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ/ЭКОНОМИКОЙ

Макроэкономические факторы, формирующие инвестиционный климат
Активность инвестиционного процесса, по существу, определяет жизнедеятельность экономики. Чем эффективнее протекают процессы расширенного воспроизводства капитала, тем успешнее развиваются производственный аппарат и социальная инфраструктура страны.
Инвестиционная деятельность, ее структура, мощность и степень воспроизводства финансовых активов во многом зависят от состояния экономического организма.
Неблагоприятный инвестиционный климат обуславливается следующими основными причинами:
— отсутствием устойчивой правовой стабильности при реализации долгосрочных инвестиционных проектов;
— отсутствием информационной прозрачности, подразумевающей возможность для потенциального инвестора получить полные и достоверные данные о финансовом положении заемщика;
— наличием высокой степени политических и экономических рисков.
Сегодня становится все более очевидным, что переход к экономическому росту во многом будет зависеть от того, насколько успешно станет активизироваться инвестиционная деятельность.

Действующие механизмы управления экономикой

Структура механизмов управления. Помимо общих принципов управления и организационной структуры, система управления включает: цель и задачи управления, систему методов, исполнительные экономические и организационные механизмы, законодательно оформленные правила и условия управления. Функции управления делятся на основные и обеспечивающие. К основным функциям можно отнести задающую, координирующую, регулирующую и контрольную. К обеспечивающим — информационную, экспертно-аналитическую, нормативно-методическую.
Для характеристики механизма управления экономикой важным элементом является соотношение между государственным регулированием и саморегулирующей возможностью рыночной экономики. Очевидно, что каждому этапу переходного периода должно быть свойственно свое соотношение.
Государственное регулирование экономикой осуществляется в двух взаимосвязанных формах, а именно в форме законодательства и в форме программ. Законодательство, с одной стороны, устанавливает нужные государству «правила игры» для всех участников управления, с учетом политики в той или иной области, а с другой — отражает льготные условия для участников конкретных программ по приоритетным проблемам. Программы и проекты позволяют реализовывать все функции управления применительно к важнейшим задачам развития, как на стадии разработки, так и в процессе выполнения. Являясь основными регуляторами, законы и программы занимают разные места в системе управления.
Особенности механизма управления в настоящее время определяются переходным периодом к рыночным отношениям, который, в свою очередь, требует необходимости использования методов и механизмов, характерных как для рыночной системы, основанной на частной собственности и относительно свободных ценах, так и, во все меньшей степени, для планово-распределительной экономики, основанной на общественной собственности. С этой точки зрения можно говорить, что работающий в настоящее время механизм управления находится в стадии формирования и объективно еще не может давать ожидаемого эффекта.
Концепция развития в переходный период и состав решаемых задач позволяют говорить о двух основных подходах к механизму управления. Первый подход предполагает максимально возможное устранение государства от регулирования экономики и предельную децентрализацию системы управления. Второй подход ориентирован на активное влияние государства на экономические процессы, включая процесс формирования рыночных отношений. Постепенно складывается механизм управления, сочетающий эти два подхода в соответствии с требованиями каждого периода развития.
Бюджетная политика. Бюджетная политика представляет собой основной механизм государственного регулирования экономики, поскольку использование большинства экономических рычагов так или иначе связано с бюджетом.
На данной фазе развития общества бюджетная политика является наиболее действенным методом воздействия государства на производителей. Однако, в условиях дефицитности бюджета возможности этого механизма ограничены. Не имея возможности вкладывать достаточно средств в развитие приоритетных, но капиталоемких отраслей и производств, помимо программного, предполагается осуществлять т.н. «точечное» финансирование, т.е. финансирование конкретных объектов/проектов и предприятий, имеющих особо важное значение.
Основные элементы макрорегулирования оформляются в виде законов и проходят рассмотрение на Федеральном собрании. Предметом рассмотрения Федерального собрания являются такие направления макрорегулирования, как финансовая, кредитная, налоговая, валютная, таможенная политика, а также денежная эмиссия.
Налоговая политика. В условиях товарно-денежных отношений механизмы налоговой политики являются важнейшим инструментом политики бюджетной, реализуя как распределительную, так и стимулирующую стратегию государства. Между этими двумя функциями налоговой системы существуют серьезные противоречия. На разных фазах развития государство отдает предпочтение той или иной функции, в зависимости от решаемых задач.
Например, в настоящее время основной акцент сделан на распределительную функцию, что во многом определяется реальным состоянием экономики.
Налоговая политика является основным источником аккумуляции денежных средств в государстве.
Финансово-кредитная политика. Финансово-кредитная политика государства включает методы финансового маневрирования ЦБ РФ, который в настоящее время занимает ключевое место в реализации экономической политики государства. Сейчас узаконены такие операции ЦБ РФ на открытом рынке, как купля-продажа коммерческих и казначейских векселей, государственных облигаций, валютные интервенции, право предоставлять кредиты под обеспечение ценными бумагами и другими активами, оперировать с государственными бумагами на вторичном рынке. Место ЦБ РФ в управлении экономикой в настоящее время определяется отводимой ему ролью по подавлению инфляции.
Банковская система, помимо ЦБ и его структур, включает сеть коммерческих банков, основная масса которых является государственной собственностью. Выполняя функции расчетов и аккумулируя денежные средства, банки являются институтом, определяющим стратегию и тактику кредитной политики, которая, в свою очередь, выступает в нормально функционирующей рыночной экономике основным регулятором.
Таможенная политика. Система лицензирования импорта-экспорта является в настоящее время одним из наиболее действенных рычагов воздействия государства на производителей; вместе с тем, основное препятствие проведения последовательной таможенной политики — отсутствие четких подходов к цели и задачам развития. В результате таможенная политика используется в интересах лишь определенных заинтересованных групп.
Ценовая политика. Возможности воздействия на экономические процессы с помощью ценовой политики в настоящее время достаточно велики, т. к. в сфере государственного регулирования находятся цены на энергоносители, транспортные тарифы, а также цены продукции, закупаемой для федеральных нужд. Политика в области цен тесно переплетается с налоговым механизмом.
Денежно-эмиссионная политика. Политика в данной области — одно из проявлений бюджетной политики и финансовый метод макрорегулирования.
К финансовым методам макрорегулирования часто относят и валютную политику.
Особого внимания заслуживает управление субъектами жизнеобеспечения экономики (газ, нефть, уголь, энергетика). Сейчас использование этих ресурсов осуществляется в форме своеобразных корпораций и акционерных обществ, взаимоотношения которых с местными органами не отрегулированы.
Программный метод управления. Переход на программный метод управления, в основу которого положена система программ и проектов, имеет целью совершенствование действующей системой управления экономикой. Программы являются основой проводимой государством бюджетной политики, ориентированной на реализацию важнейших задач развития. По степени важности в соответствии с присвоенным статусом выделяют программы федеральные, президентские, региональные, отраслевые, объектные целевые программы и проекты. Региональным и отраслевым программам, в зависимости от важности задач, может присваиваться статус федеральных. Федеральные целевые программы (ФЦП) — важнейшее средство реализации структурной политики государства, активного воздействия на экономические процессы для достижения конечных социально-экономических целей.
Методология управления целевыми комплексными программами, включая их инвестиционную часть для условий переходного периода, отработана достаточно слабо. Важным направлением ее совершенствования является использование и развитие опыта, накопленного в процессе работы с методами управления инвестиционными проектами.
С этой точки зрения программы могут рассматриваться как совокупность проектов, образующих единый мультипроект.

1.5. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами — мощное средство выхода из экономического кризиса и метод решения крупных научных, производственных и социальных проблем. Именно этот метод является средством управления в изменяющихся условиях и развивающихся системах, в условиях нестабильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредственного руководства производственно-хозяйственной деятельностью предприятий, в условиях появления собственников и частных инвесторов, нестабильной налоговой системы и др. В странах с традиционно рыночной экономикой к началу XXI в. управление проектами (УП) перестало быть только средством управления последовательностью и темпом выполнения работ с целью их своевременного завершения. УП стало чем-то вроде корпоративного голоса заказчика/клиента, побуждающего оптимизировать все усилия по проекту/продукту, предпринимаемые командами, интегрируясь с производителями, поставщиками, системой послепродажного обслуживания. Такой подход, помимо прочего, позволяет теперь с высокой степенью точности определять (и, соответственно, снижать) предстоящие затраты по проекту.
Компании и эксперты, работающие в этой области, образовали необходимые профессиональные структуры и создали «Мир управления проектами», куда входят национальные и международные организации — инвестиционные, промышленные, строительные, консалтинговые и инжиниринговые фирмы, где проводятся конгрессы и симпозиумы, где издаются журналы, книги и учебники, где имеется свой рынок программного обеспечения. Крупнейшей международной организацией в области управления проектами является ИПМА (IPMA — International Project Management Association) — Международная ассоциация управления проектами, объединяющая более 20 национальных обществ Европы, а также других стран.

1.6. ТЕХНОЛОГИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Процесс управления проектами должен быть надлежащим образом информатизирован поддерживаться современными технологиями, для чего необходимо:
— создать и поддерживать в актуальном состоянии базы и банки данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;
— внедрить современные автоматизированные системы планирования и контроля, а также средства обработки и передачи данных. Следует помнить, что степень сложности (а, значит, и цена) используемой информационной технологии должны соответствовать сложности и размеру проекта. Если это правило нарушить, заказчик понесет необоснованные потери — как в случае неоправданной сложности используемой технологии, так и при недооценке важности этого весьма существенного фактора.
Наиболее сложным для современного Российского проект-менеджера является не автоматизация процесса управления (это — лишь функция способности заказчика оплатить современные технические и программные средства), а информационный «вакуум», образовавшийся в инвестиционной сфере в результате распада старой системы технического нормирования и практической невозможности создания «в одиночку» новой, адекватной современным условиям информационной системы поддержки информационной деятельности. В этих условиях крайне важно организовать процесс накопления опыта — разумеется, в машинно-ориентированной форме.
Решение перечисленных задач в рамках вышеупомянутого проекта (программы) позволит получить эффективный инструмент для решения любых задач, возникающих перед современным деловым человеком.

2. ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

2.1. КЛАССИФИКАЦИЯ БАЗОВЫХ ПОНЯТИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Принципиальная модель управления проектами, дающая исчерпывающее представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, приведена на рис. 2.1.1. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектами показана на рис. 2.1.2. Дадим краткое пояснение графической интерпретации системы базовых понятий. Приводятся основные (базовые) термины дисциплины «Управление проектами».
Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту — как правило, на условиях частичной занятости — могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.
Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.
Основной структурной единицей участников проекта является — команда проекта — специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.
Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.
Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:
— концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;
— фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;
— фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);
— фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;
— эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, замену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектом включают: управление содержанием и объемами работ, управление временем, продолжительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределением ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление | рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управление, управление информацией и коммуникациями.





Рис. 2.1.1. Принципиальная модель управления проектом



Рис. 2.1.2. Взаимосвязь фаз, функций и подсистем управления проектом

2.2. КЛАССИФИКАЦИЯ ТИПОВ ПРОЕКТОВ

В связи с тем, что методы управления проектами в значительной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и условий реализации, рассмотрим основные виды т. н. специальных проектов, в которых один из перечисленных факторов играет доминирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных процедур контроля (рис. 2.2.1). Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:
— капиталовложения: до $10-15 млн.;
— трудозатраты: до 40-50 тыс. человеко-часов.
Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих производств.
Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условии контракта.



Рис. 2.2.1. Классификация типов проектов

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правил: программы формируются, поддерживаются и координируются га верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т.д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт:
— высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);
— капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;
— трудоемкостью — 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15-20 млн. человеко-часов на строительство;
— длительностью реализации: 5-7 и более лет;
— необходимостью участия других стран;
— отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;
— влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.
Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — проекты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистральных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными промышленными районами, сооружались очередями («нитками») в течение 2-3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5-7 лет, а стоимость — более $10-15 млрд.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.
Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.
Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

2.3. ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА

Различают генеральную цель (говорят также — миссию) проекта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов (рис. 2.3.1).

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта, с точки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важнейших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией и системой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:
— стратегический анализ;
— разработка и выбор стратегии;
— реализация стратегии.



Рис. 2.3.1. Взаимосвязь миссий, целей, сценариев и стратегий развития проектного комплекса (ПК)

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ).
К числу факторов внешней среды относят:
— технологические (уровень существующих, наличие новых технологий);
— ресурсообеспеченность (наличие, доступ);
— экономические (инфляция, процентные ставки, курсы валют, налоги);
— ограничения государственного сектора (лицензирование законотворчество);
— социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол возраст);
— политические (внешняя, внутренняя, экономическая);
— экологические (уровень загрязнения, мероприятия);
— конкуренты (количество, размеры, сила).

Внутренняя среда включает:
— целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);
— маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюджет маркетинга);
— сбыт (объем продаж, скидки);
— каналы распределения (как, через кого продается);
— производство (оборудование, технология, площади);
— персонал (квалификация, численность, мотивация, корпоративная культура);
— снабжение (поставщики, условия и системы поставки);
— исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);
— финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвидность, финансовое состояние);
— номенклатура продукции (степень диверсификации);
— исходя из миссии, целей организации, на основе результатов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех различных организационных уровнях:
— корпоративная стратегия (общее направление развития, т.е. стратегия роста, сохранения или сокращения);
— деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного товара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабатывается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен существовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода:
1) стратегию лидерства в издержках;
2) стратегию дифференциации (уникальности по какому-либо направлению);
3) стратегию концентрации на определенных направлениях (группе покупателей, номенклатуре изделий и географии их сбыта);
— функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).
Таким образом, при определении стратегии проекта необходимо обратить внимание на основные аспекты:
— географическое месторасположение, в котором будет действовать проект;
— выбор корпоративной стратегии;
— выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;
— установка основного соотношения «продукт-рынок» для разработки концепции маркетинга;
— функциональное назначение и область применения планируемой к выпуску продукции;
— выбор оптимальной группы клиентов;
— основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;
— использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объединение усилий с другими компаниями.

Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, необходимость определенных изменений, необходимых в организационной структуре и организационной культуре. Поэтому часто необходимо создать специальные координационные механизмы в дополнение к организационной структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.
Существенным элементом стратегии является фактор т.н. организационной культуры, включающий:
— видение (философию) организации;
— господствующие ценности;
— нормы и правила поведения;
— ожидания предстоящих изменений;
— процедуры и поведенческие ритуалы.

2.4. РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, новый технологический, процесс, программное средство, строительный объект, реализованная учебная программа, реструктурированная компания, сертифицированная система качества и т.д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, инновационным, качественным, временным, социальным, экологическим и другим характеристикам запланированному уровню (см., например, рис. 2.3.1).

2.5. УПРАВЛЯЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ПРОЕКТА

Управляемые параметры проекта:
— объемы и виды работ по проекту;
— стоимость, издержки, расходы по проекту;
— временные параметры, включающие сроки, продолжительности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ;
— ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам ;
— качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов проекта и пр.
Проект и процесс его реализации, осуществления — сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управление проектом — управляющая.


2.6. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать работу по его реализации:
— проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, называемом внешней средой;
— состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития: в нем могут появляться новые элементы (объекты), из его состава могут удаляться некоторые его элементы;
— проект, как и всякая система, может быть разделен на элементы, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:
1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно.
2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над реализацией конкретного проекта, так и над решением некоторых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).
Схематичное изображение проекта и его окружения приведена рис. 2.6.1.
Следует обратить внимание на переходную зону, через которую между ними осуществляется связь и перемещение элементов, тем или иным способом участвующих в работе по его реализации.
В практике бизнес-планирования обычно подлежат изучению три аспекта окружения проекта:
— политический, а именно — отношение федеральных и местных властей к проекту;
— территориальный, включающий изучение конкурента предложений на рынке аналогичной продукции;
— экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

2.7. ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (говорят также «жизненным циклом проекта»).
Жизненный цикл проекта — исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.
Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 2.7.1.
Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.
Окончанием существования проекта может быть:
— ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования результатов выполнения проекта;
— перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;
— достижение проектом заданных результатов;
— прекращение финансирования проекта;
— начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);
— вывод объектов проекта из эксплуатации.



Рис. 2.6.1. Проект и его окружение



Рис. 2.7.1. Принципиальная структура жизненного цикла традиционного инвестиционного проекта. Примечание: Диапазон потребности в ресурсах обусловлен типом и сложностью проекта

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.
Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).
Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и конкретными условиями выполнения проекта (рис. 2.7.2 и 2.7.3). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнительная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.



Рис. 2.7.2. Цикл проекта Всемирного банка (По Waren С. Baum «Project Cycle», издание Всемирного банка, 1993 г.)

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т.д.
Применительно к очень крупным проектам, например, строительству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т.п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено. Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связано не только с большой продолжительностью строительства этих обьектов (10 -15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций — участниц проекта. Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распределение фаз и этапов выполнения проекта в логической и временной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусства специалистов, работающих над проектом.
Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта, применительно к действующим в РФ нормативным документам приведено в табл. 2.7.1(cодержание фаз проектного цикла — примерное и может быть изменено соответствии с условиями конкретного региона отрасли, так, в Москве действует «Положение о едином порядке предпроектной и проектной подготовки строительства в Москве», утвержденное Правительством Москвы в 1999 г).

Содержание фаз жизненного цикла проекта

Табл. 2.7.1

Похожие публикации:
1. Piceaone qr код где взять
2. Как работает equals для строк java
3. Как сделать прогноз в excel
4. Стиральная машина lg где отсек для кондиционера