Как улучшить работу в команде

12 простых способов улучшить командную работу на рабочем месте

Быть частью отличной команды на работе — это феноменальное чувство. Вы знаете это чувство? Когда ваша команда находится «в этой зоне»? Это сладкий коктейль эмоций — возбужденных, сложных, безопасных, успешных. Вас заставляют вставать с постели по утрам и заряжают энергией в течение дня.

Если вы знаете это чувство, то вы хорошего достигли, если нет, то обязательно читайте статью до конца.

Дело в том, что многие сотрудники страдают от плохого общения, отсутствия доверия и низкой вовлеченности — все это снижает шансы на командную работу на рабочем месте.

Но люди по-прежнему хотят работать в команде. А 3 из 4 работодателей считают командную работу «очень важной». Иногда это может быть немного сложно. Если это не происходит естественным образом, большинство людей ставит в тупик задачу создать хороший коллектив.

Главное — дать вашей команде подходящие условия для развития и роста. Задумайтесь над этим: если бы вы пытались создать процветающую грядку с овощами, вы бы не просто бросили семена и приказывали им расти: «Эй, ты, стань морковкой. Сейчас же!»

Скорее всего вы бы прочитали инструкции, посмотрели, что им нужно (солнечный свет, много воды, время), и обеспечите им эту среду. То же самое и с командной работой; вам нужно создать для своей команды подходящие условия для развития и роста.

Мы (как студия RussianGeeks) решили поделиться с вами советами, как правильно устроить формирование здоровой командной культуры вашего рабочего места. Вот 12 «условий» совместной работы, которые следует учитывать:

1. Роль лидеров

Все начинается сверху. Если у вас еще нет хорошей командной работы на низком уровне, то пора руководящей команде взять на себя инициативу. Своим примером. Именно к ним обращаются за советом остальная часть вашей компании, поэтому им следует установить совместную работу в качестве нормы. Их поведение будет передаваться через компанию лидерам на каждом уровне компании, а затем всем членам команды. В конце концов, вся организация примет и будет ожидать такого режима работы.

«Я не очень ценил это, пока не начал свой бизнес. Вы легко можете это увидеть силу влияния, когда у вас немного дерьмовый день, и вы немного подавлены. Это заразно. Очень, очень заразительно.

Хотите улучшить командную работу на рабочем месте?

2. Общайтесь каждый день, всячески

Хорошее общение лежит в основе отличной командной работы. Отличные команды хорошо общаются, и часто их участники с удовольствием делятся идеями, проводят совместные мозговые штурмы, спрашивают отзывы и получают возражения.

Это не означает, что члены команды всегда соглашаются, но они могут общаться через свои разногласия, чтобы найти разумное решение и продолжать двигаться вперед как команда.

Итак, как обеспечить хорошее общение?

• Будьте ясны: задайте тон для общения в команде. Когда можно закрывать дверь в офис? Можно ли связываться с кем-нибудь в нерабочее время? Как часто нужно собираться всей команде? Этот план поможет удержать всех на одной странице и поддерживать связь.
• Слушайте: общение — это как умение слушать, так и говорить. Прежде чем предлагать собственные решения и предложения, убедитесь, что вы слушаете других членов команды и действительно учитываете их мысли.
• Метод: В современную эпоху существует так много способов достичь друг друга. Попробуйте использовать наиболее подходящий инструмент для общения в соответствии с вашими конкретными потребностями, будь то электронная почта, чат, телефонный звонок или личное общение. У нас есть статья, которая поможет вам решить, какой инструмент коммуникации лучше всего подходит для чего.
• Точка соприкосновения: поощряйте неформальные встречи, обмен информацией и ссоры между членами команды. Людям не нужно ждать еженедельной встречи, чтобы собраться вместе. Члены совместной команды чувствуют себя комфортно, общаясь, когда и когда им нужно.
• Инструменты для совместной работы: они позволяют сотрудникам общаться по всему миру или в офисе, в группе или индивидуально. Они также добиваются прогресса в групповых проектах в наиболее удобное для них время.

Ключевой факт: согласно этому исследованию, 86% сотрудников ссылаются на отсутствие сотрудничества из-за сбоев на рабочем месте.

3. Тренируйтесь вместе.

Я не говорю здесь об аэробике — не заставляйте свою команду выполнять набор прыжков на следующей встрече. Я имею в виду упражнения по построению команды. Это не обязательно должны вызывать уединение компании, это могут быть короткие и приятные задачи, которые занимают менее 10 минут (а может быть, так даже лучше).

Прежде чем принимать решение о командообразовании, важно оценить, с какими конкретными проблемами сталкивается ваша команда. Например, вашей команде нужно лучше познакомиться друг с другом или им нужно оправиться от конфликта? Вы можете выбрать разные упражнения для каждой из этих ситуаций.

Также следует учитывать частоту ваших упражнений по построению команды. Упражнения для тимбилдинга похожи на физические упражнения — если вы делаете их часто, польза от них будет более длительной. Вы не сможете взойти на Эверест, если будете тренироваться дважды в год. Работа в команде похожа. Если вы хотите достичь своих целей в совместной работе, найдите способ включить упражнения в еженедельный / ежемесячный контакт с вашей командой.

4. Установите правила команды

«Правила?» Я слышал, вы думаете: «Это совсем не весело». Подумай еще раз. Правила не должны быть сдерживающим фактором, но они должны существовать, чтобы все были согласованы.

Правила есть везде — на спортивной площадке, в повседневном общении — и они существуют для того, чтобы все были в безопасности и были на одной странице. Как мы можем вместе двигаться вперед, если не знаем, на каком этапе мы находимся? Правила гарантируют успех и продуктивность команды.

Лучше всего установить правила заблаговременно, но постарайтесь изменить их, если они мешают команде, а не помогают. Вы можете записать их или просто поговорить о них открыто. В любом случае, вы должны четко понимать, почему они существуют, и просить каждого высказать свое мнение / обратную связь.

• Когда мы встречаемся, мы все присутствуем, долой гаджеты (ни мобильных телефонов, ни ноутбуков).
• Мы будем открыты в отношении наших разочарований или сомнений
• Мы внимательно слушаем, дожидаемся своей очереди, чтобы высказаться

5. Уточните цель

Если команда не понимает цели своей работы, ее внимание и энтузиазм могут уменьшиться. Четко объясните, почему вы делаете то, что делаете — это ключ к мотивации.

Итак, найдите «почему» — цель — для вашего текущего проекта или конечной цели и почему вы делаете каждый из шагов, которые ведут вас к этому. Это не только будет поддерживать мотивацию и согласованность всех, но и даст отличный способ проанализировать ваш процесс и убедиться, что вы предпринимаете наилучшие шаги, чтобы добраться туда, где вам нужно.

6. Признавайте и поощряйте

Согласно недавнему опросу, признанные сотрудники — это довольные сотрудники. А довольные сотрудники лучше справляются со своей работой (если вам интересно, вы можете узнать больше здесь). Если вы хотите более счастливую и сильную команду, признание является ключевым моментом, но это не относится к денежному вознаграждению.

Вот несколько способов, которыми сотрудники хотят быть признанными и вознагражденными:

• Электронные письма компании или всей команды с признанием отдельных лиц / команд
• Личное признание и благодарность
• промо акции
• Бонусы
• Дополнительные дни отпуска

Ключевой факт: 83% сотрудников, которые работали в компании с программой признания, заявили, что довольны своей работой. Такие инструменты, как Bonusly, упрощают эту задачу.

7. Офисные помещения

Насколько конструктивно ваше рабочее пространство для развития совместной работы? Исследование Германа Миллера показывает, что физическое рабочее пространство должно развиваться для поддержки совместной работы.

«Помещения для проектов, которые команды могут использовать в течение нескольких месяцев, конференц-залы, оснащенные новейшими инструментами для удаленной конференц-связи, и зоны скамейки, где люди могут работать без головы, но также легко общаться друг с другом, поддерживая различные потребности людей при совместной работе».

Потребности ваших команд должны быть отражены в вашем рабочем пространстве. Посмотрите вокруг своего офиса и подумайте, что можно сделать, чтобы стимулировать импровизированные собрания для продуктивного разговора, доступности для экспертов по знаниям и полупостоянных пространств для групповых проектов.

Хотя, опять же, в исследовании подчеркивается, что «люди должны чувствовать, что у них есть разрешение задерживаться в неформальных областях сотрудничества, и это происходит из наблюдения за тем, как другие люди, особенно менеджеры и руководители, используют или игнорируют эти области».

8. Сделайте перерыв.

Создание команды не обязательно должно происходить, пока вы активно работаете. Фактически, доказано, что совместные перерывы могут повысить продуктивность и помочь при необходимости переоценить цели.

За неделю вы можете собрать команду и вместе выпить кофе или по пути на работу подобрать сладкое угощение для своей команды и собраться для утренней беседы. Встреча в менее формальной обстановке будет способствовать лучшему общению, обмену опытом и укреплению связей между членами команды. Если вы хотите начать с малого, разбейте день, выйдя на улицу, чтобы провести одно из совещаний вашей команды пешком.

9. Сосредоточьтесь на сильных сторонах

Сосредоточение внимания на слабых сторонах членов вашей команды может серьезно повлиять на вовлеченность и, как следствие, снизить продуктивность команды. Согласно исследованию Gallup, у сотрудников, которые используют свои сильные стороны каждый день, вероятность того, что они будут заняты своей работой, в шесть раз выше.

Все разные — у нас разные сильные стороны, страсти и слабости. Один из краеугольных камней хорошего руководителя группы — это сосредоточение внимания на сильных сторонах отдельных лиц и объединение команды людей, обладающих совокупным набором навыков для выполнения работы. Пока каждый вносит свой вклад, привнося в команду свои сильные навыки, не следует останавливаться на их слабостях.

Ключевой факт: команды, которые ежедневно фокусируются на сильных сторонах, имеют на 12,5% более высокую производительность.

10. Проявите благодарность

Насколько вы благодарны? Опрос 2000 человек показал, что люди реже выражают благодарность на работе, чем в любом другом месте. Фактически, 60% этих людей заявили, что они «либо никогда не выражают благодарности на работе, либо делают это, возможно, раз в год».

Поэтому довольно удивительно обнаружить, что люди действительно хотят, чтобы их благодарили. 70% опрошенных людей чувствовали бы себя лучше, если бы их начальник был более благодарен, а 81% работал бы усерднее. Доказано, что благодарность приводит к повышению чувства собственного достоинства и доверия на рабочем месте.

Итак, что дальше? Начни произносить эти волшебные слова! Будьте благодарны за большие и маленькие вещи, которые ваши коллеги приносят к столу каждый день. (Не переусердствуйте. Важно, чтобы ваша благодарность была искренней и своевременной. Думайте о качестве, а не о количестве.)

11. Примите различия

«В какой-то момент почти у всех нас был такой момент на рабочем месте, когда мы хотели задушить человека, сидящего рядом с нами». Мне нравится эта фраза, потому что она очень верна — когда вы так расстроены одним из ваших коллег, потому что их мнение, манеры или подход к работе кажутся совершенно чуждыми.

Но что происходит в следующем сценарии? Здесь важно сосредоточиться на этом. Если ваш коллега рядом с вами на собрании говорит что-то, с чем вы полностью не согласны, вы: Приходите к компромиссу и пониманию

В какой-то момент в каждой организации существуют расхождения во мнениях — это естественно (вы человек, вы знаете, каков мир). Различия во мнениях могут привести к разочарованию, разногласиям, а иногда даже к конфликтам. И наоборот, они также могут принести пользу проекту или конечному продукту благодаря уникальным перспективам и влиянию. Вся разница в вашем подходе.

Проблемы возникают, когда разногласия во мнениях не рассматриваются должным образом — когда люди чувствуют, что их не слышат, издеваются или игнорируют. Если вы хотите сохранить свою команду вместе (и оставаться в здравом уме), обратите внимание на несколько полезных советов:

• Помните о важности баланса: подумайте о Берте и Эрни из «Улицы Сезам». Они лучшие друзья, но полярные противоположности: один представляет Хаос, другой — Порядок. Наша жизнь, работа и результат выигрывают от сочетания обоих персонажей. Рабочее место с одним или другим станет однообразным и менее надежным.
• Принимайте разногласия: часто это возможности для обучения. К противоположным мнениям следует относиться с уважением и осторожностью, чтобы гарантировать, что все будут довольны, а инновации будут максимальными.
• Оцените различия: и Вася, и Петр, живут на одной улице. Один умный и логичный, другой игривый и веселый. Несмотря на то, что члены вашей команды имеют разные атрибуты, их следует признавать за сильные стороны, которые они привносят. Не выбирайте фаворитов на основании собственной личности.

12. Празднуйте

УРА! Вы достигли важной вехи / крайнего срока / конца недели; пора праздновать! Празднование вашего успеха в команде сблизит людей, побудит к разговору и сделает вас счастливее.

Ключевой факт: счастливые сотрудники — продуктивные сотрудники; у них на 31% выше производительность, на 37% выше продажи и в 3 раза больше креативности, чем у несчастных сотрудников.

Как и признание и благодарность, празднования не обязательно должны быть большими, но они должны быть частыми. Поступая так, вы вплетаете их в культуру своей команды, и преимущества станут более прочными и эффективными. Вы также напоминаете людям, что ваши цели достижимы и к ним стоит стремиться, что будет поддерживать мотивацию на высоком уровне.

Вот несколько идей:

• Проведите обычную пятничную встречу: поговорите о небольших успехах недели. Используйте доску для заметок, чтобы зафиксировать успех и привлечь всех к участию; люди записывают свои достижения на стикерах и кладут их на доску, а затем объясняют это группе. Вы также можете дать «поддержку» на этой встрече; каждый человек благодарит еще одного члена команды за то, что они сделали на этой неделе.
• Выйдите из офиса на обед с напитками: это может быть после работы или в рабочее время (в зависимости от культуры вашей компании). Четко обозначьте цель этого праздника, если вы достигли важного рубежа или ваша команда получила похвалу от высшего руководства.
• Приобретите небольшой символический талисман: волшебный шар-восьмерку, пару блестящих ножниц, пластиковую фигурку — которые передаются члену команды, который был наиболее успешным и полезным в прошлом месяце. Пусть каждый член команды внесет свой вклад в это решение путем анонимного голосования.

Командная работа — это не то, что мы можем насильно навязывать нашим сотрудникам. Вместо этого хорошая командная работа будет естественным образом реализована при наличии здоровой культуры на рабочем месте, где к сотрудникам относятся как к индивидуумам и приветствуется открытое общение.

Итак, у нас есть 12 способов улучшить командную работу в вашей организации. (вдохновение статьи тут) Попробуйте интегрировать несколько таких идей в своей организации, выясните, какие из них лучше всего подходят вам, и получите плоды более сильной командной работы. Если у вас есть другие полезные советы, пишите в комментариях. Спасибо за внимание

Как не выгорать: приемы для командной работы

Вы работаете с командой, придумываете разные поддерживающие мероприятия, а в итоге сотрудники не делятся проблемами, замыкаются в себе и выгорают. Почему так происходит? Скорее всего, вы просто выбираете не те инструменты. Как найти подход к сотрудникам и какие командные приемы в этом помогут, рассказали директор по развитию фонда «Добрый город Петербург» и проекта «Кухня НКО» Анна Клецина и директор психологического центра «Форсайт» Рената Трубачева.

Когда ничего не работает

Почему инструменты, которые должны были помочь сотрудникам справиться с выгоранием, иногда не срабатывают? Давайте представим, что основной стресс у команды вызывают сложные кризисные клиенты, а исправлять эту ситуацию руководитель пытается с помощью командообразования. Или, например, для сотрудников НКО открыли комнаты психологической разгрузки, стали проводить арт-терапию, художественные мастер-классы. А команда при этом страдает от того, что у нее нет точных полномочий, в организации очень запутанная структура и над каждым специалистом стоят три руководителя, которые требуют разного. Никакая комната психологической разгрузки не поможет, потому что нужно работать над изменением структуры организации.

Еще бывает, что в коллективе много пассивной агрессии, критики, обвинений. В итоге люди друг другу не доверяют, опасаются каких-то разговоров за спиной. А руководитель внедряет супервизионные группы или группу поддержки, но в такой атмосфере это не будет работать. Сотрудники не станут делиться сложностями и говорить о проблемных моментах в небезопасной атмосфере. Поэтому нужно знать, какие бывают инструменты управления выгоранием. И понимать, какие из них лучше всего подходят для решения разных проблем.

Сгруппировать инструменты управления выгоранием можно с помощью простой схемы. Все инструменты делятся на командные и индивидуальные, а командные в свою очередь — на разовые и регулярные. В этом материале мы поговорим подробно про командные инструменты. А индивидуальным посвятим отдельную статью.

Разовые командные инструменты

Разовые командные инструменты для работы с выгоранием — это те инструменты, в которых участвует вся команда и которые применяются единовременно. Вот какими они бывают.

Семинар по профилактике выгорания

Такой семинар могут провести сами сотрудники организации, если в команде есть компетентные люди. Но иногда бывает полезно послушать коллег, ознакомиться с другими взглядами, даже если в штате есть свои психологи и тренеры. Ведь речь идет о системной профилактике и об устранении причин выгорания, а не о борьбе с симптомами. Такие семинары проводят для НКО, например, специалисты центра «Форсайт». Семинар может продолжаться от пары часов до целого дня.

Это неплохой инструмент для «разогрева», особенно если вы только начинаете работать с выгоранием в команде. Семинар по профилактике выгорания поможет рассказать сотрудникам о ценности заботы о себе, культуре самопожертвования и о способах нахождения личного баланса. Главное, чтобы этот первый инструмент не стал последним и единственным.

К этой же категории можно отнести тренинг по управлению стрессом и по работе с эмоциями. Обычно такой семинар дает команде информацию о механизмах развития выгорания и первые подсказки, как добавить равновесия в свою собственную жизнь. Он также поможет понять, что в организации не так, какие стрессогенные факторы сильнее всего сказываются на работе, и как на них можно повлиять.

Многие команду НКО начинают строить свою систему антивыгорания именно с такого семинара. Этот инструмент помогает договориться об общих ценностях, о том, к какой идеальной картине будут стремиться сотрудники, что допустимо, а что нет. Обычно на этом этапе возникают споры о том, должны ли сотрудники НКО жертвовать собой или нет, о зарплатах в секторе, о нагрузках и о том, возможно ли их в принципе регулировать, работая со сложными темами. Эта дискуссия помогает пересмотреть привычные установки, а возможно, даже немного изменить представления о работе в некоммерческом секторе.

Тренинг на отдельную тему

Тренинг также может вести как внешний, так и внутренний специалист. Чем он отличается от семинара? На семинаре упор делается на знакомство с новой информацией и дискуссию вокруг нее. Тренинг предполагает более активную работу с группой, отработку определенных навыков, выполнение упражнений и совместный поиск решений. Если вы организовали тренинг на ту тему, которая реально волнует сотрудников, — это может быть одним из решений проблемы, вызывающей стресс. Сессия может длиться от одного до трех дней.

Команда Психологического центра «Форсайт» проводила несколько таких мероприятий для своих клиентов. Например, тренинг «12 видов поддержки» для волонтеров, работающих в больницах. Или тренинг«Как отстоять свои границы» для сотрудников НКО, которые сталкиваются со вторжениями в свою жизнь со стороны благополучателей. Люди могли звонить в неурочное время, требовать немедленно решить их вопрос, могли задавать личные вопросы или позволяли себе грубые высказывания в адрес специалистов.

Тренинг помог участникам осознать, что допустимо, а что нет. Они пришли к единому мнению, что человек не имеет права на грубость, как бы сильно он ни был болен, и такую коммуникацию нужно корректировать или прерывать. Сотрудники договорились о правилах ответа благополучателям и потренировались в ролевых играх отстаивать свои границы.

Итак, если вы поняли конкретную проблему и нашли опытного тренера, то тематический тренинг — это действенный инструмент. Если же вы заказали тренинг просто потому что «надо же хоть что-то делать!» или «это помогло соседней организации, может, и нам будет полезно», то в таком случае сотрудники обычно чувствуют, что они зря теряют время.

Тренинг командообразования

Бывает, в команде что-то не ладится, вспыхивают разногласия, атмосфера тяжелая, чувствуется напряжение, снижена общая мотивация. В этом случае часто сотрудникам в голову приходит простое решение: раз видим проблемы в команде — давайте сделаем тренинг командообразования. Вспоминается афоризм американского сатирика Генри Менкена о том, что любая проблема имеет простое, красивое и при этом скорее всего неправильное решение.

Когда командообразование будет эффективным? Когда вы только что собрали команду волонтеров или специалистов для нового проекта и важно быстро запуститься. Тогда вы знакомите их друг с другом, с руководством, с задачами. Или из старой команды ушло сразу несколько сотрудников, пришло сразу много новых людей. В этом случае по сути рождается новый коллектив, и важно его «пересобрать». На такой сессии по командообразованию психологи обязательно дают возможность обсудить ожидания и опасения, рассказать друг другу, почему люди решили прийти в этот проект. Так люди находят общие ценности и мотивы. И это объединяет намного лучше, чем игры и упражнения.

Хотя игры тоже важны и добавляют неформальности, помогают снизить естественное недоверие, «разбить лед», познакомить людей и настроить на рабочий лад. Также на таких сессиях будут уместны активности, с помощью которых люди смогут ближе узнать друг друга (главное, чтобы это была комфортная дистанция без форсирования эмоциональной и физической близости). И неплохо работают на таких сессиях командные упражнения, когда нужно что-то сделать совместно и проанализировать, что удалось и не удалось команде, какие выводы можно сделать.

При этом обратите внимание, что командообразование неэффективно в большинстве случаев, когда с его помощью руководитель пытается решить проблему взаимоотношений в коллективе. Как правило, проблемы в команде связаны или с конкуренцией между сотрудниками, волонтерами, или с недовольством друг другом и руководителем. Проблема может быть и в нечетких алгоритмах работы. Из-за этого теряется информация и документы, а люди постоянно предъявляют претензии друг другу. Иногда напряжение связано со слишком тесными неформальными отношениями в команде, в результате которых размываются границы и люди могут позволять себе лишнее — повышать голос или хлопать дверью.

Напряжение в команде — это всегда симптом каких-то более глубоких проблем. И нужно решать именно их. Конкуренция в команде может возникать, если руководитель сравнивает сотрудников, если непрозрачно распределяются деньги или другие ресурсы, например, поездки на обучение. Если есть пересечение в должностных обязанностях и нет правил, как делятся ограниченные ресурсы для работы, тогда люди начинают сами их делить. А заодно и конфликтовать в попытке решить, кто может претендовать на помощь того или иного специалиста.

Если позвать людей, у которых накопилось много претензий и напряжения, на тренинг командообразования с веселыми играми, такая сессия может только усугубить проблемы. Нужно для начала выяснить, из-за чего в команде столько напряжения. И стараться снизить его: менять должностные инструкции, прописывать правила распоряжения имуществом, критерии для премирования.

Медиация конфликтов

Этот инструмент имеет смысл применять в том случае, когда существует выраженный конфликт между двумя людьми в команде. Помочь в этом может человек, который учился конфликтной медиации. И в таком случае это не может быть ваш внутренний сотрудник — психолог или другой специалист.

При этом медиация конфликтов в организации имеет свою особенность. Это не работа только с двумя сотрудниками, всегда нужно участие руководителя в той или иной форме. Не обязательно на самих встречах, возможно после, но от него чаще всего требуется принять какие-то решения.

По опыту сотрудников центра «Форсайт», большинство конфликтов между сотрудниками связаны как раз с нечеткой структурой в организации, не прописанными полномочиями и обязанностями, недостаточно понятным рабочим контрактом. Как правило, спорные ситуации возникали из-за вполне определенных проблем. Однако далеко не всегда сотрудники могут сами договориться между собой. Часто такие вопросы должен решать руководитель и давать четкие ответы, кто кому подчиняется, у кого какие приоритеты, кто имеет право принимать решения и в каких вопросах.

Медиация — это не тот инструмент, который вам нужен, если нет одного острого конфликта и вся команда время от времени предъявляет друг другу претензии.

Арт-терапия

Инструменты арт-терапии помогают сотрудникам расслабиться и переключиться. Правда, эффект вряд ли будет устойчивым, но на время занятий и сразу после них команда чувствует некоторое облегчение. Если же арт-терапия не просто совместный мастер-класс по рисованию или пению, а терапевтическая работа с психологом, к такой идее надо отнестись с осторожностью.

Идея учиться вместе прекрасна, а вот совместная терапия — это сомнительная практика для рабочих отношений. Отношения в команде должны быть деловыми и профессиональными, с определенной дистанцией. Если психолог задает глубокие личные вопросы и предлагает группе делиться интимными переживаниями — это может быть небезопасно для команды. Крайняя степень интимности тут нежелательна, а в некоторых случаях и недопустима. Такая практика может добавить переживаний, чувств в адрес коллег, например, стыда или неловкости. Или, может, наоборот, будет способствовать размыванию границ, а в результате пострадает работа.

Выезды для отдыха и ретриты

Многие руководители для профилактики и снижения выгорания устраивают выезды для отдыха, в которых участвуют волонтерские команды или вся команда организации. Выглядеть это может по-разному — кто-то вывозит всю команду на три дня в Сочи или в Грузию раз в пять лет, кто-то каждый год весной и осенью отправляется на шашлыки в ближайший лес. Похожая форма — это ретриты со специальной программой для активного расслабления и перезагрузки. О них мы подробнее расскажем в индивидуальных инструментах, так как обычно туда попадают отдельные сотрудники, а не команда целиком.

Как вам кажется (после всех аргументов выше), насколько такие досуговые инструменты могут системно помочь с выгоранием команды? Могут, но совсем немного. Выезды сигнализируют сотрудникам и волонтерам о том, что о них заботятся и ценят. Они помогают наладить чуть более личные и неформальные отношения. Это полезно. Но часто выгорание запускают другие механизмы. И когда люди вернутся с выезда, может случиться, что уже через неделю они снова будут уставшими и напряженными. Человек возвращается на рабочее место, где он каждый день сталкивается с системными проблемами.

Выезд — это как витаминный коктейль для человека с переломом. Приятно, в чем-то полезно, но не заменит рентгена, гипса и костылей на время восстановления. Особенно дорогие выезды часто разочаровывают руководителей НКО: столько денег потрачено, а эффекта почти нет. Если считать в деньгах, то да, многие выезды можно было бы заменить на более дешевые и действенные инструменты, пусть и не такие яркие. Это не значит, что выезды не нужны, не надо отнимать у вашей команды законные шашлыки! Просто нужно понимать, что выезд скорее дополняет другие инструменты работы с выгоранием.

Корпоратив

Праздник — это всегда хорошо. Но для управления выгоранием это снова скорее красивый пластырь, а не глубинное лечение. Важно и с корпоративами, и с досуговыми выездами отрегулировать политику употребления алкоголя. Все больше НКО-команд вообще отказываются от алкоголя на общих событиях.

Надо учитывать и потребности разных людей — у кого-то диетическое питание, кто-то ограничен в передвижениях. Поход в караоке для одних членов команды может стать лучшим отдыхом, который они запомнят. Для других это же событие запомнится как сущий кошмар, который еще больше отдалит их от остальной команды и даст понять, что их интересы и особенности никому не важны.

Также корпоратив может быть воспринят, как тягостная обязанность. Такое происходит, когда мероприятие назначено на нерабочее время, а волонтеры с сотрудниками и так перегружены, слишком много времени проводят друг с другом и не успевают уделить время остальной жизни.

Итак, мы рассмотрели важную группу инструментов по управлению выгоранием в НКО — разовые инструменты для всей команды. Все эти приемы объединяет одно — они решают очень локальные задачи. Это, безусловно, очень ценные инструменты, которые приносят пользу, если используются по назначению. Однако нельзя говорить о системной поддержке сотрудников или о заметных изменениях в организации после таких мероприятий. Скорее всего, стрессогенные факторы останутся теми же и будут продолжать воздействовать на сотрудников и дальше.

Хорошее решение – это ситуация, когда руководитель, помимо разовых командных инструментов, также использует индивидуальные инструменты поддержки сотрудников и работает над системными изменениями.

Регулярные командные инструменты

Давайте рассмотрим регулярные командные инструменты и способы их применения. Как и любые другие инструменты, они могут быть уместны в одном случае и бесполезны либо вредны в другом.

Супервизия

Супервизия организуется как серия регулярных или периодических встреч для помощи и поддержки специалистов в их профессиональной работе. Она помогает, прежде всего, ответить на вопросы про инструменты и стратегии работы, планы, использование методик. То есть психолог может приходить на супервизию, чтобы, например, свериться, что он выбрал верную тактику работы. Нельзя настаивать на супервизии, кроме ситуаций, когда вы только что обучили молодых специалистов и предлагаете супервизию как часть входа в профессию. В остальных случаях специалист выбирает супервизию сам, когда у него есть в этом потребность. Это мера поддержки, и она не может быть оказана насильно.

Какие ошибки тут встречаются чаще всего? Первая ситуация, когда специалисты и волонтеры понимают, что технически они должны делать. Но их переполняют сильные переживания, связанные с тяжелой ситуацией благополучателей, например, если речь идет о болезнях, насилии или смерти. В таком случае были бы более полезны не супервизии, а группы поддержки.

Еще одна ошибка — приглашение внешнего супервизора для решения ситуаций, где требуется решение самой организации. Например, есть трудности в общении с отдельным благополучателем: подросток в больнице говорит с волонтером матом, взрослый благополучатель просит ему больше не звонить и другие подобные истории. И тогда возникает вопрос, что делать? Может быть, поговорить с родителями подростка? Может быть, удалить телефон этого благополучателя из списка для обзвона? Внешний супервизор не может дать ответ. Эти решения должны принять сотрудники организации, координатор или руководитель проекта.

Бывает, что организация использует супервизию как инструмент контроля и обязывает волонтеров приходить на супервизию ежемесячно. При этом Рената Трубачева сталкивалась с ситуациями, когда на таких встречах была очень низкая активность участников. Люди с трудом выносили на разбор одну-две ситуации. При этом руководитель все равно считал, что надо собирать волонтеров раз в месяц, чтобы убедиться, что они в порядке.

Но для этого не нужны супервизии внешнего психолога. Можно просто делать обязательные регулярные встречи, которые ведет координатор волонтеров. И уже там спрашивать каждого, как дела, какие успехи и сложности. Тогда действительно можно увидеть и услышать каждого, ответить на вопросы, поддержать и похвалить.

И еще одна ошибка, когда супервизию проводит психолог, но не для психологов, а для других специалистов. Что здесь не так? Психолог не может быть компетентным во всех сферах работы, нужны профильные эксперты. Психолог не может супервизировать, например, медиков или социальных работников. У них разные задачи и разные подходы к работе с клиентом.

Группы поддержки

Группы поддержки хорошо помогают в случае тяжелых переживаний за благополучателей. Здесь важно, чтобы в коллективе была теплая дружественная атмосфера. Не должно быть рисков, что человек поделится своими переживаниями и сложностями, а его потом уволят или предпримут какие-то санкции. Типичные ошибки — обязывать сотрудников посещать группу поддержки и вводить ее в коллективе, где много напряжения и взаимных претензий. Тогда группа поддержки превратится в выяснение отношений. Кстати, группы поддержки может вести как раз и внешний психолог, и внутренний. Хорошо, если эти группы регулярны и люди действительно имеют возможность отреагировать и обсудить свои переживания и какие-то случаи, запавшие в душу.

Обмен опытом

В некоторых организациях сотрудники или волонтеры периодически встречаются, чтобы обсудить текущие дела. А также поделиться тем, что у них происходит во взаимоотношениях с благополучателями, узнать, как другие поступают в аналогичных ситуациях. Рассказать о своих находках и решениях. Есть руководители, которые считают такие встречи ненужной роскошью и тратой времени. Казалось бы, если координатор четко раздает каждому сотруднику или волонтеру задачи, то нет необходимости обсуждать друг с другом что-то еще. Конечно, кроме тех случаев, когда возникли явные проблемы. Тем более есть планерки или другие организационные собрания, где люди видят друг друга и минимально общаются.

На самом деле пространство обмена опытом очень важно. Причем не как дополнительная нагрузка, а как часть основного рабочего времени. Такие встречи очень обогащают и дают ощущение поддержки команды. Это действенный инструмент профилактики и снижения выгорания. Очень важно быть частью сообщества, где ты не чувствуешь себя одиноким и где всегда можно получить поддержку.

Правила и регламенты

Следующий инструмент не все используют в своей работе. Хотя он практически не требует средств и показывает себя очень хорошо. Это введение правил, регламентов, алгоритмов и протоколов в работе. Многие пока что его недооценивают.

Иногда руководители говорят, что протоколы и правила — это скучная бюрократия, а работа в НКО не про это. Но когда регламентов не хватает, сотрудники изобретают типовые решения заново и получают ненужную перегрузку ответственностью.

Вместо того, чтобы взять готовое правило, которое уже закреплено руководителем и командой, человеку приходится много-много раз самому изобретать и принимать такое решение. Это вызывает неуверенность и чувство брошенности.

Регламенты снимают половину недоразумений в команде и в коммуникации с внешним миром — все знают, чего ждать друг от друга. Правила можно донести и до партнеров, и до благополучателей. И наконец, правила помогают избегать двойных стандартов: они едины для всех ситуаций, кроме отдельных редких случаев, когда нужен особый подход.

Как работать с правилами и регламентами? Очень просто. Как только вы видите повторяющееся действие, которое нужно закрепить правилом, обсуждаете это с командой, записываете и доносите до всех. Не надо писать правила тяжелым бюрократическим языком, как договоры или скучные инструкции каких-то учреждений. Это ваш внутренний документ, напишите его просто и четко, можно с юмором. Пользы от этого будет только больше.

Еще одна «волшебная таблетка» от выгорания, которая часто не получает заслуженного внимания, — это уточнение структуры организации и обязанностей. Бывает, что за какое-то дело в команде отвечают несколько человек. Но непонятно, за кем финальное слово и кто несет ответственность за результат. Или у сотрудника несколько руководителей, которые дают поручения без оглядки друг на друга. Если у вас бывают такие случаи, самое время обсудить структуру организации. Полномочия и обязанности важно проговорить и зафиксировать письменно.

Обычно у сотрудника есть список общих должностных обязанностей, который приложен к трудовому договору. У волонтера такой список может прилагаться к волонтерскому договору. Такой ситуации, когда человек получает свои задачи только устно, быть вообще не должно. Важно держать список обязанностей под рукой, постоянно к нему возвращаться, дополнять и корректировать.

Кстати, планирование и стратегическая работа действуют и как инструмент для поддержания равновесия. Даже краткосрочный план создает единую картину будущего команды, а его обсуждение помогает двигаться вместе с коллегами. Стратегические сессии не обязательно должны становиться тренингом на три дня с приглашенным экспертом, в результате которого у вас получится 50-страничный план работы на пять лет. Хотя иногда полезно и такое. Вы можете собраться на час и обсудить дальнее будущее, например, одного проекта. Это тоже стратегическая работа, и она может быть антистресс-инструментом — команда отрывается от рутины и вспоминает, ради чего все делается.

Работа с ценностями и принципами

Отдельный инструмент — работа с ценностями, принципами и этическими кодексами для разных ситуаций и организации в целом. Нужно только добавить, что этический кодекс не работает сам по себе. Важно не только записать все принципы, но и сверяться с ними каждый раз, когда возникает неоднозначная ситуация.

Небольшой, но мощный инструмент работы с организационной культурой — ваши договоренности о языке. Если у вас вошло в привычку называть не самым уважительным образом клиентов и жертвователей, резко обращаться друг к другу, попробуйте это изменить. Для начала можно перестать называть благополучателей «мурзиками», главного донора — «Васькой», а бухгалтерию — «счетоводами». Одно это настроит команду на менее циничный и более профессиональный лад. Еще одна подсказка — проследите, как вы говорите о работе. Если убрать из оборота выражения «нам конец», «час расплаты», «дожить бы до выходных», «на том свете отоспимся», атмосфера в коллективе наверняка станет комфортнее.

И наконец, последний инструмент в этой группе — это этичная командная обратная связь. Обратная связь от руководителя команде и от команды самой себе. Очень важно регулярно подводить итоги, хвалить себя и делиться с командой цифрами, фактами, внешними откликами на нашу работу от благополучателей, от экспертов и других НКО.

Знаете ли вы, что выражение «разбор полетов» пришло из практики обучения и работы летчиков? После каждого события или этапа проекта важно устраивать такой анализ, «разбор полетов». И он не должен превращаться в разнос, критику или сплошную самокритику. Отметьте всех, кто внес вклад в состоявшееся дело, поговорите об успехах. И уже после этого обсудите и зафиксируйте, что не совсем получилось в этот раз, что можно и нужно улучшить.

Вот такие инструменты можно использовать для командной работы. Теперь вы сможете пользоваться ими более сознательно. Что-то применять постоянно, а что-то просто запомнить на будущее. Осталось еще подробно поговорить про индивидуальные инструменты, и мы это обязательно сделаем в следующем материале.

Материал опубликован в рамках проекта «От аврала к балансу», который реализуется Психологическим центром «Форсайт» в партнёрстве с Центром РНО с использованием гранта Президента Российской Федерации на развитие гражданского общества, предоставленного Фондом президентских грантов.

Как организовать эффективную работу в команде?

Будь то кейс или реальный бизнес-проект, одна из основных трудностей — человеческий фактор. Не секрет, что именно от команды, ее слаженности и компетенций зависит успех всего дела. И конечно, все об эффективной команде и о том, как ее создать, знает Владимир Химаныч — лучший директор по персоналу в России, директор по персоналу «Райффайзенбанка». Кстати, раньше Владимир руководил HR-департаментами в Microsoft, «Газпром нефти» и женевском офисе Procter & Gamble.

Решение кейсов — подготовка к работе в большой компании. Участники сталкиваются с теми же трудностями, какие возникают при запуске крупных проектов. Как ребятам справиться с ними?
Владимир Химаныч.

Кейсы действительно отражают специфику работы компании, ведь они созданы на основе типичных ситуаций, с которыми сталкивается руководство. Кейс — это не академическое упражнение, это практика. Он ставит участников в некомфортную ситуацию, к тому же в условиях ограниченного времени. Чтобы упростить работу, нужно сразу договориться о правилах игры: определить, как участники взаимодействуют между собой, по какому алгоритму работают, кто вырабатывает идеи, кто обобщает, кто критикует. Это поможет быстрее достичь результата.

Что такое эффективная команда? Есть какие-то практики, принятые у вас в банке, которые помогли бы ребятам на чемпионате?

В. Х. Эффективная команда — это команда, участники которой понимают, к чему идут, поэтому первое правило — всегда видеть результат. Второе — определить принципы управления процессом. Третье, об этом я уже говорил, — понять правила игры: как обсуждаем, как работаем, что делаем, чего не делаем. Если команда новая, много времени уходит на то, чтобы договориться, но именно способность договариваться делает команду эффективной.

Как распределить роли в команде, чтобы люди работали наиболее эффективно?

В. Х. Сначала нужно определить список ролей, которые вам необходимы. Например, таймкипер — человек, который будет следить за временем и соблюдением регламента. Роли продумывает человек, который собирает команду. В начале встречи он озвучивает список ролей, и, как правило, люди сами быстро распределяются.

Если участники команды знакомы, например из одного университета и уже неоднократно участвовали в кейс-чемпионатах, тогда понятно, как им распределяться. А если группа новая, если участники познакомились в группе «ВКонтакте». Как быть в этом случае?

В. Х. Я наблюдал много подобных случаев. Если вы собираете людей, которые друг с другом не взаимодействовали, на этом этапе лучше не давать свободу. Не факт, что ею качественно воспользуются. Свобода должна быть в другом: руководитель должен озвучить вакантные роли и обсудить, кто какую хочет на себя взять. Если в течение минуты люди не распределились, роли должен назначить капитан.

Какие ошибки встречаются в командной работе и как их избежать?

В. Х. Первая ошибка — это случайные люди в команде, которые не имеют отношения к проекту и теме. Такие люди будут испытывать фрустрацию («Что я здесь делаю?») и перекидывать ее на остальных. Чтобы этого избежать, нужно сформировать команду из людей, имеющих отношение к теме, и дать им четко понять, зачем они собрались. Еще одна ошибка — отсутствие контроля за временем. Есть большой соблазн увязнуть в бесконечных разговорах, ведь каждый хочет высказаться, донести свое мнение. В результате решение не принимается, начинается базар. Избежать этой ошибки поможет правило: говорить только по теме. И наличие регламента, конечно.

Получается, ключевые факторы успеха мы уже выделили: тайм-менеджмент, четкое распределение ролей. Есть ли другие факторы?

В. Х. Да, есть еще два важных момента, которые я бы поставил на первое место. Первое — умение слушать, это важно. Мало кто умеет слушать. Как правило, люди хотят высказаться, после чего теряют интерес к теме. Например, «Что? Где? Когда?». Это хороший пример того, как люди умеют слушать: есть 50 секунд и поток идей, и задача капитана команды — услышать все, что говорят другие.Второе — это умение видеть конечный результат и прийти к нему. В течение этих 50 секунд мы должны не только разговаривать и слушать, мы должны успеть принять решение за это время. Здесь принципиально важно некое коллегиальное sense efficiency. В бизнесе я часто наблюдаю, как люди собираются, долго говорят и расходятся. Это пример неэффективной команды. Эффективная команда уходит со встречи, достигнув какого-то результата. Это ее единственная цель.

Какие советы вы можете дать ребятам по поводу эффективного распределения времени?

В. Х. Понятие эффективности формируется на основе рабочего опыта. Абсолютно нормально, что студенты не имеют такого опыта, ему пока неоткуда взяться. Молодые люди должны обладать другими компетенциями. Вот умение слушать — оно либо есть, либо нет. То же самое с умением распределять время. На работе вы распределяете рабочее время, до этого распределяли студенческое, до этого — школьное. Когда человек приходит на работу и не умеет организовать свой день, возникает большой вопрос: правильный ли человек занимает это место?

Если в команде случился творческий кризис и участники зашли в тупик, где искать идеи?

В. Х. Во-первых, всегда можно взять небольшую паузу. Во-вторых, можно упростить задачу, разбив ее на более простые, и договориться: «Давайте сейчас решим не все, а какую-то одну часть, чтобы маленькими шагами, но все же идти вперед».

Давайте поговорим о презентации решений, о том, как рассказать о своих идеях экспертам. По каким критериям вы бы оценивали подобные выступления?

В. Х. Здесь есть контентная часть и форматная. Контентная заключается в том, чтобы ясно описать результат понятным языком. Форматная — в том, чтобы представить результат вербальными или невербальными способами. Надо понимать, что при прочих равных условиях красиво поданный результат будет более весомым, чем результат, представленный невнятно. Перед защитой нужно подумать об этих двух моментах. Любой тренинг по развитию навыков презентации состоит из блоков «What to say?» и «How to say?». В первом блоке подразумевается контент, а во втором — формат, то есть сама презентация.

Что вы можете посоветовать ребятам, как лучше презентовать свои решения?

В. Х. У нас есть стажеры, вчерашние студенты. Они приходят к нам, а через три месяца у них первая отчетная встреча. Мы просим их определить и описать результаты своей работы: «За три месяца я сделал это, это и это». Мы сразу их оцениваем по результатам, и чем более четко все заявлено, тем лучше. Так что первая вещь — показать результат. Вторая вещь — presentation skills, навыки презентации, ораторское искусство. Смотреть на аудиторию, не торопиться при рассказе, делать смысловые акценты, выдерживать паузу, не двигать беспорядочно руками, перемещаться по комнате, а не топтаться с ноги на ногу и так далее. Это надо отрепетировать. Презентация человека, который владеет перечисленными выше навыками, всегда более выигрышна, чем того, у кого их нет.

А есть ли какие-то книги, которые ребятам было бы полезно прочитать перед началом работы?

В.Х. Есть одна известная книга — «7 привычек высокоэффективных людей» (7 Habits of Highly Effective People) Стивена Кови. В ней говорится о том, что эффективность человека — это его способность достигать результата. И даются практические советы на тему. Например, если перед вами стоит задача из двух больших и пяти маленьких подзадач, начинайте с двух больших.

Важен ли опыт участия в кейс-чемпионатах для того, чтобы попасть на стажировку или постоянную позицию в банке?

В.Х. Да, это весомое преимущество. Оно говорит о том, что, во-первых, человек настойчив в достижении результата, ведь он долгосрочно инвестирует время в это занятие. Во-вторых, если речь о победителе, то такой человек явно выделяется из числа равноценных кандидатов. Конечно, окончательное решение принимается на основе нескольких факторов, но, на мой взгляд, участие, а тем более победа в кейс-чемпионате — существенный плюс.

Внимательно прочитали и все запомнили? Тогда ищите анонсы кейс-чемпионатов в нашем Telegram-канале и подавайте заявку, а вообще можно и подписаться 🙂

Теги

Получите карьерную поддержку

Если вы не знаете, с чего начать карьеру, зашли в тупик или считаете, что совершили какие-то ошибки, спросите совета у специалистов. Заполните заявку и консультанты Changellenge >> окажут вам помощь. Это отличный шанс вместе экспертом проработать проблемные вопросы и составить карьерный план.

Подписаться на карьерную рассылку

Подписывайтесь на рассылку и получайте карьерные советы — от выбора индустрии и компании до лайфхаков по самоорганизации и развитию коммуникативных навыков.

Стажер по работе с продуктом

Графический дизайнер

Performance Manager

Разработчик финансовой платформы

Стажер в расчетный центр

Стажер в ПСБ (устойчивое развитие)

Стажер проджект менеджер

Стажер Android-разработчик

Умение работать в команде — что это за навык и как его развивать

Негласное правило: не знаете, какие soft skills указать в резюме — пишите «умение работать в команде и стрессоустойчивость». О последней мы рассказывали ранее, а в этой статье объясняем:

• что такое командная работа;
• какие свойства отличают успешные команды;
• как командная работа влияет на успех компании;
• могут ли интроверты освоить этот навык;
• как развить в себе командного игрока.

Мы завели телеграм-канал «Ты как?». Будем в удобном формате рассказывать о саморазвитии, психологии и о том, как эффективно учиться и строить карьеру в любом возрасте. Подписывайтесь!

Что такое командная работа

Умение работать в команде — это способность выполнять свои задачи в рамках общего с другими людьми дела.

Навык в действии наглядно показывают командные виды спорта. Например, на волейбольной площадке у всех игроков — единая цель и стратегия, но у каждого — своя зона ответственности.

На чём строится успешная командная работа

«Целое больше, чем сумма его частей» — этой мысли Аристотеля больше двух тысяч лет, но она всё ещё актуальна. Настолько, что легла в основу масштабного исследования Google — проекта Aristotle.

Специалисты крупнейшей интернет-корпорации изучили сотни рабочих команд в своих подразделениях, чтобы вывести формулу успешности. Ставку делали на звёздный состав: гипотеза была в том, что чем более сильных и подходящих друг другу по характеру участников набрать в команду, тем больших вершин она добьётся. Но оказалось, что командный триумф зависит от других факторов.

• Психологическая безопасность. У каждого должна быть возможность и комфортная среда, чтобы высказаться. И неважно, на какой ступени иерархии человек: в грамотно выстроенной команде все могут поделиться мыслями о развитии продукта или компании. Без страха оказаться неуслышанным или наткнуться на снисходительные комментарии. Другой маркер — способность участников честно сказать, что не поняли задачу, недооценили сложность и не успевают к дедлайну. Признание ошибок — это дискомфорт, но, если его избегать, катастрофа неизбежна. Когда коллеги уверены в команде, знают, что их подстрахуют, проблемы удаётся решать с минимальными потерями.
• Уверенность во взаимной надёжности. Трудно достичь успеха, вечно оглядываясь на ленивого и безответственного товарища. Доверие к коллегам — важная деталь, и оно должно быть оправданным.
• Чёткие задачи и сроки выполнения. Чем яснее участники понимают, что, как и когда нужно сделать, тем лучше результат. Слишком подробных технических заданий не бывает.
• Понятные цели. Преуспевает та команда, которая знает, к чему идёт:

• Вовремя выпустить продукт или обновление, продать на конкретную сумму, получить и выполнить заказ на рекордный аванс.
• Массовое повышение зарплат — денежная мотивация.
• Есть и репутационный вариант: компания выйдет на уровень премиум-сегмента — снимет стильный офис в центре и устроит тимбилдинг у моря. Чётче картинка желаемых результатов — выше эффективность работы.
• Личные цели тоже нужно учитывать и создавать условия для их достижения. Кто-то приходит на работу, чтобы отвезти семью в отпуск, кто-то ищет самореализации и места, где почувствует себя полезным.

• Значимость каждого. Важно, чтобы каждый участник команды знал: его вклад приносит результат и приближает к общей цели.

Почему командная работа важна для успеха

Этот навык занимает 10-е место в списке самых востребованных в 2023 году по версии LinkedIn. Формировать мощные команды — общемировой тренд.

В топовых университетах и компаниях поощряют людей делать совместные проекты. И вот почему.

Причина 1: командная работа располагает к рождению инноваций, оперативному поиску ошибок и выбору оптимального решения проблем. Всё это — результат активного слушания и свободы сотрудников в выражении идей. То есть психологической безопасности.

Причина 2: налаженная командная работа экономит ресурсы, которые уходят на наём и адаптацию новичков. Людям хочется подольше оставаться там, где работают принципы взаимоуважения, честной оплаты труда и прозрачности общения.

Причина 3: работа в команде помогает принимать смелые решения. Выбрать более рискованный, но перспективный вариант проще, когда знаешь, что тебя поддержат и разделят ответственность за непростой выбор. А где большие риски, там зачастую и большая прибыль.

Как улучшить навыки командной работы

Сформулируйте для себя манифест командного игрока. Местами этот свод правил похож на школьные дружеские клятвы.

• Не «стучать». Если коллега ошибся, не спешите сообщить об этом руководителю или посплетничать за обедом. Продуктивнее и выгоднее — помочь и вместе исправить проблему.
• Не вести счёт. Замечать свои достижения, хвалить себя за прогресс — полезные привычки. А вот держать в голове турнирную таблицу и гнаться за количеством очков признания от начальства — не слишком хорошая идея. Соперничество полезно, но в ограниченных дозах: цель работы не должна сузиться до стремления утереть нос коллегам.
• Признавать ошибки и давать честную обратную связь. Лесть, принижение чужих заслуг, молчание вместо необходимой критики — всё это может быть полезно для карьерного роста. Но не для успеха команды и качества продукта.
• Уважать чужое мнение. Постулат «Есть только два мнения — моё и неправильное» — ограничивает мышление и вредит прогрессу.
• Ходить на корпоративы, тимбилдинги и рабочие обеды. Необязательно на все, но иногда проводить время с коллегами вне рабочих задач — самый простой способ прокачать эмпатичность в командной работе.

Следовать подобным правилам — первый шаг, второй — практиковаться.

• Регулярно запрашивать фидбэк. Критика, которую сами попросили, ударит мягче, чем те же замечания в обязательном отзыве коллег или начальства. Спрашивая мнения других членов команды, вы признаёте их экспертность и проявляете уважение. В итоге в выигрыше все: вы получаете подсвеченные точки роста, коллеги отмечают ваше неравнодушие и надёжность, команда улучшает результаты.
• Наблюдать за природными командными игроками. Анализируйте офисных любимчиков. Такие персонажи готовы выслушать коллегу на стрессе, прикрыть опоздавшего на созвон и помочь новичку ещё до того, как он об этом попросит. Замечайте, как коллеги поддерживают друг друга, страхуют и отвечают на вопросы.
• Слушать. На созвонах, совещаниях, обедах — везде. Чем больше мнений, идей, гипотез услышите, тем больше шанс вовремя поддержать интересный проект и блеснуть в коллективе как внимательный и чуткий собеседник.
• Проявлять инициативу. Активно берите задачи в работу, проводите исследования, ищите идеи продвижения компании или продукта. Так вы сами увидите, какой профит приносите команде, а коллеги убедятся, что вы способны решать задачи и брать на себя ответственность.
• Учиться наслаждаться совместным процессом. Обмениваться мемами в чатах, слушать музыку и украшать офисную ёлку — весело. А участвовать в мозговых штурмах, побеждать в тендерах и вместе находить решения сложных кейсов — приятно: сплочённость коллектива вызывает выбросы окситоцина, «гормона любви».

Может ли интроверт стать командным игроком

Да. Командная работа — это навык, а значит, его можно развить, если практиковаться.

Лайан Дэйви, автор программ и тренингов по созданию бизнес-команд и член жюри на APA Psychologically Healthy Workplace Awards, даёт интровертам совет: абстрагируйтесь от людей. Если вам ближе идеи, а не их физические носители, воспринимайте команду как бесплатную библиотеку мыслей и гипотез.

Нередко интровертивные люди умеют:

• долго и внимательно слушать,
• не перебивать,
• вступать в спор обдуманно, после детальной проработки аргументов в голове.

Эти скиллы могут быть весомым преимуществом в команде. Игрок под сеткой в волейболе стоит спиной к соперникам, не принимает подачи и редко атакует. Зато ему лучше видна собственная команда: можно оценить сильные и слабые места и сделать обдуманный пас.

Вот ещё советы Лайан Дэйви:

• Практикуйтесь в громкости: иногда то, что вам кажется неуместным криком, для окружающих — шёпот.
• Если волнуетесь перед собранием и не готовы привлекать внимание в обсуждении, озвучьте идеи ключевым участникам до начала встречи, наедине. Так в компании заметят ваши предложения и инициативы.

Читайте также:

• Что такое критическое мышление и как его развивать
• Ненасильственное общение — что такое, как научиться
• Активное слушание — что такое и как ему научиться