Где в процессе работы

IV. Требования охраны труда, предъявляемые к организации рабочих мест

47. На рабочих местах безопасность оборудования и производственных процессов должна обеспечиваться в соответствии с требованиями эксплуатационно-технической документации, а условия труда должны соответствовать государственным нормативным требованиям охраны труда.

48. При организации рабочих мест безопасность работников должна обеспечиваться:

1) защитой работников от опасности, создаваемой движущимися частями технологического оборудования, изделиями, заготовками и материалами, отлетающими частицами обрабатываемого материала и брызгами смазочно-охлаждающих жидкостей;

2) соблюдением требований безопасной эксплуатации подъемных сооружений, кранов-манипуляторов, кранов-трубоукладчиков, подъемников с рабочими платформами, строительных подъемников, лифтов, паровых и водогрейных котлов, сосудов, работающих под давлением, трубопроводов пара и горячей воды, установок газового оборудования;

3) рациональным размещением технологического оборудования в производственных помещениях и вне их и обеспечением безопасного расстояния между оборудованием и стенами, колоннами, безопасной ширины проходов и проездов.

49. Места временного или постоянного нахождения работников, не участвующих непосредственно в проведении строительного производства, должны располагаться за пределами опасных зон.

50. При организации рабочих мест, связанных с использованием строительных машин и иного технологического оборудования, в целях устранения вредного воздействия шума должны применяться:

1) технические средства (уменьшение шума машин в источнике его образования, применение технологических процессов, при которых уровень звукового давления на рабочих местах не превышает допустимый);

2) строительно-акустические мероприятия;

3) дистанционное управление шумными машинами, средства индивидуальной защиты;

4) организационные мероприятия (выбор рационального режима труда и отдыха, сокращение времени нахождения в шумных условиях, лечебно-профилактические и другие мероприятия).

Рабочие зоны с превышенным допустимым уровнем шума должны быть обозначены знаками безопасности. Работа в этих зонах без использования средств индивидуальной защиты запрещается.

51. Для снижения вредного воздействия общей вибрации на работников при организации рабочих мест следует предусмотреть возможность реализации защитных мер, включая (в порядке приоритетности): замену оборудования, применение конструктивных мер снижения уровней вибрации, уменьшение времени контакта с вибрирующими поверхностями, применение средств коллективной защиты, а для защиты от локальной вибрации — применение средств индивидуальной защиты.

52. При осуществлении производственных процессов в условиях повышенной запыленности, соответствующей вредным (опасным) условиям труда, работодатель обязан принять меры к снижению концентрации пыли до допустимых уровней или обеспечить работников средствами индивидуальной защиты органов дыхания.

53. Места проведения строительного производства с использованием пылевидных материалов, а также рабочие места у машин для дробления, размола и просеивания этих материалов должны быть обеспечены аспирационными или вентиляционными системами (проветриванием).

Управление затворами, питателями и механизмами на установках для переработки извести, цемента, гипса и других пылевых материалов следует осуществлять с выносных пультов.

54. Проемы в стенах при одностороннем примыкании к ним настила (перекрытия) должны ограждаться, если расстояние от уровня настила до нижнего проема менее 0,7 м.

55. Проходы на рабочих местах и к рабочим местам должны отвечать следующим требованиям:

1) ширина одиночных проходов к рабочим местам и на рабочих местах должна быть не менее 0,8 м;

2) высота проходов в свету должна быть не менее 2 м.

56. При расположении рабочих мест на перекрытиях воздействие нагрузок на перекрытие от размещенных строительных материалов, оборудования, оснастки и людей не должно превышать расчетные нагрузки на перекрытие, предусмотренные организационно-технологической документацией на производство работ.

57. Опасные зоны, находящиеся внизу под местом выполнения работ на высоте, необходимо определять, обозначать и ограждать в соответствии с правилами по охране труда при работе на высоте, утверждаемыми Минтрудом России в соответствии с подпунктом 5.2.28 Положения о Министерстве труда и социальной защиты Российской Федерации.

58. Перекрытие лифтовых шахт должно производиться на каждом этаже.

59. Для прохода работников, выполняющих работы на крыше с уклоном более 20°, а также на крыше с покрытием, не рассчитанным на нагрузки от веса работников, необходимо устраивать трапы шириной не менее 0,3 м с поперечными планками для упора ног. Трапы на время работы должны быть закреплены.

60. При использовании в строительном производстве на территории строительного объекта мобильных строительных машин должна обеспечиваться обзорность рабочей и опасной зон с рабочего места машиниста. В случаях, когда машинист, управляющий мобильной строительной машиной, не имеет достаточного обзора, ему должен быть выделен сигнальщик.

Со значением сигналов, подаваемых в процессе работы и передвижения мобильной строительной машины, должны быть ознакомлены работники, связанные с ее работой. Опасные зоны, которые возникают или могут возникнуть во время работы мобильной строительной машины, должны быть обозначены знаками безопасности и (или) предупредительными надписями.

61. Расположение станков, механизмов, верстаков, столов, козел, стеллажей и другого оборудования, используемых при транспортировании строительных материалов и конструкций, не должно создавать петель, встречных, перекрещивающихся и возвратных движений. При расположении технологического оборудования необходимо учитывать вес и габариты обрабатываемых материалов, характер работы и тип оборудования, обеспечивая прямоточность движения и безопасность работ.

62. Размещение на производственной территории строительных объектов стационарного технологического оборудования должно осуществляться в соответствии с проектно-технической документацией.

При этом ширина проходов в цехах не должна быть менее:

1) для магистральных проходов — 1,5 м;

2) для проходов между оборудованием — 1,2 м;

3) для проходов между стенами производственных зданий и оборудованием — 1,0 м;

4) для проходов к оборудованию, предназначенных для его обслуживания и ремонта — 0,8 м.

Ширина проходов у рабочих мест должна быть увеличена не менее чем на 0,75 м при одностороннем расположении рабочих мест от проходов и проездов и не менее чем на 1,5 м при расположении рабочих мест по обе стороны проходов и проездов.

63. Установка стационарного технологического оборудования на фундаментах или на межэтажных перекрытиях осуществляется в соответствии с проектной документацией с учетом веса оборудования и действия динамических нагрузок оборудования на перекрытие.

64. Технологическое оборудование, объединенное в единый технологический комплекс с числом работающих более одного, должно снабжаться системами сигнализации, предупреждающими рабочих о пуске. Дистанционный пуск должен производиться после подачи предупредительного звукового или светового сигнала и получения ответного сигнала с мест обслуживания оборудования о возможности пуска.

Сигнальные элементы (звонки, сирены, лампы) должны быть защищены от механических повреждений и расположены так, чтобы обеспечивались надежная слышимость и видимость сигнала в зоне обслуживающего персонала.

На рабочих местах должны быть вывешены таблицы сигналов и инструкции о порядке пуска и остановки технологического оборудования.

65. Размещение в производственных зданиях, галереях и на эстакадах конвейеров должно производиться в соответствии с требованиями охраны труда.

66. При наличии в конструкции бункеров-накопителей люков и иных отверстий, в которые возможно несанкционированное или случайное попадание (падение) человека, должны быть приняты меры, исключающие возможность наступления такой ситуации.

67. Шаровые мельницы и другое дробильное оборудование должно быть оборудовано системами звуковой и световой сигнализации, обеспечивающей двухстороннюю сигнальную связь площадок для обслуживания приемных и транспортирующих устройств с пультом управления дробилок.

68. Работники, обслуживающие дробильные машины, должны быть обеспечены специальными приспособлениями (крючками, клещами и другими) для извлечения из камеры дробилки кусков материалов или случайно попавших недробимых предметов и защитными очками.

69. При эксплуатации строительных подъемников на площадках, с которых производится загрузка или разгрузка кабины (платформы) строительного подъемника, должны быть вывешены правила пользования строительным подъемником, определяющие способ загрузки, способ сигнализации, порядок обслуживания дверей дежурными работниками, запрещение выхода людей на платформу строительного подъемника и указания по его обслуживанию. У мест загрузки или разгрузки кабины или платформы строительного подъемника должны быть сделаны надписи, указывающие вес предельного груза, допускаемого к подъему или спуску.

70. Над местом загрузки строительного подъемника с открытой платформой на высоте от 2,5 м до 5 м должен быть установлен защитный двойной настил из досок толщиной не менее 40 мм.

71. Для обслуживания технологического оборудования, на котором устанавливаются технологическая оснастка и детали массой более 15 кг, должны применяться соответствующие подъемные сооружения или устройства, при помощи которых должны производиться установка и снятие обрабатываемых деталей, технологической оснастки.

72. Опасные зоны видов технологического оборудования, установок и устройств должны быть ограждены, экранированы или иметь устройства, исключающие контакт работников с опасными и вредными производственными факторами.

73. Обрабатываемые движущиеся строительные материалы, выступающие за габариты оборудования, должны быть ограждены и иметь надежные устойчивые поддерживающие приспособления.

74. Подвижные защитные устройства (экраны), установленные на оборудовании для ограждения опасных зон, должны быть сблокированы с пуском оборудования. Переносные ограждения должны быть устойчивы.

Для закрывания и открывания ограждений должны быть предусмотрены ручки, скобы и другие устройства.

75. Ограждения и защитные устройства должны окрашиваться в цвета безопасности.

76. Для обслуживания оборудования на высоте 1 м и более от уровня пола должны устраиваться специальные площадки с перилами и лестницами с поручнями.

77. Устройства для пуска, отключения и остановки технологического оборудования должны быть расположены так, чтобы ими можно было пользоваться непосредственно с рабочего места и чтобы была исключена возможность самопроизвольного включения оборудования и механизмов, травмирования работников.

78. Органы управления эксплуатируемого технологического оборудования (рычаги, рукоятки, маховики, штурвалы, кнопки и другие) должны быть сосредоточены в удобных для работника местах и иметь надписи или символы, указывающие их назначение.

79. Рабочие места с применением технологического оборудования, пуск которого осуществляется извне, должны иметь сигнализацию, предупреждающую о пуске, а в необходимых случаях — связь с оператором.

80. Для общего внутреннего и наружного освещения должно применяться напряжение не выше 220 В переменного или постоянного тока. В помещениях без повышенной опасности напряжение 220 В может применяться для стационарно установленных осветительных приборов вне зависимости от высоты установки.

При высоте подвески менее 2,5 м должны применяться светильники специальной конструкции классов защиты 2 или 3 либо с напряжением не выше 50 В.

Питание светильников напряжением до 50 В должно осуществляться от понижающих трансформаторов, машинных преобразователей, аккумуляторных батарей. Применять для указанных целей автотрансформаторы, дроссели и реостаты запрещается. Корпуса понижающих трансформаторов и их вторичные обмотки должны быть заземлены.

Применять стационарные светильники в качестве переносных запрещается. Следует пользоваться переносными светильниками только промышленного изготовления.

81. Металлические строительные леса, металлические ограждения места работ, полки и лотки для прокладки кабелей и проводов, рельсовые пути подъемных сооружений и транспортных средств с электрическим приводом, корпуса оборудования, машин и механизмов с электроприводом должны быть заземлены (занулены) сразу после их установки на место, до начала каких-либо работ.

82. Разводка временных электросетей напряжением до 1000 В, используемых при электроснабжении объектов строительства, должна быть выполнена изолированными проводами или кабелями на опорах или конструкциях, рассчитанных на механическую прочность при прокладке по ним проводов и кабелей, на высоте над уровнем земли, настила не менее:

3,5 м — над проходами;

6,0 м — над проездами;

2.5 м — над рабочими местами.

83. Выключатели, рубильники и другие коммутационные электрические аппараты, применяемые на открытом воздухе или во влажных цехах, должны быть в защищенном исполнении.

84. Электропусковые устройства должны быть размещены так, чтобы исключалась возможность пуска машин, механизмов и оборудования посторонними лицами. Запрещается включение нескольких токоприемников одним пусковым устройством.

Распределительные щиты и рубильники должны быть оборудованы запирающими устройствами.

85. Штепсельные розетки на номинальные токи до 20 А, расположенные вне помещений, а также аналогичные штепсельные розетки, расположенные внутри помещений, но предназначенные для питания переносного электрооборудования и ручного инструмента, применяемого вне помещений, должны быть защищены устройствами защитного отключения с током срабатывания не более 30 мА, либо каждая розетка должна быть запитана от индивидуального разделительного трансформатора с напряжением вторичной обмотки не более 50 В.

86. Использование конструкции перекрытий, колонн зданий и оборудования для закрепления на них подъемных сооружений при проведении ремонтных и монтажных работ без письменного разрешения работодателя или иного уполномоченного им должностного лица запрещается.

87. Уборка стружки, обрезков, пыли и грязи с оборудования или механизмов должна производиться работниками, работающими на данном оборудовании (механизмах), только при полном отключении оборудования и механизмов с помощью уборочных средств, исключающих травмирование работников.

Уборка и чистка частей оборудования и механизмов, а также арматуры и приборов, находящихся под напряжением, запрещается.

88. В производственных помещениях при периодическом или постоянном стоке жидкостей по поверхности пола (воды, кислот, щелочей, органических растворителей, минеральных масел, эмульсий, нейтральных, щелочных или кислотных растворов и другой жидкости) полы должны быть непроницаемы для этих жидкостей и иметь уклоны для стока жидкостей к лоткам, трапам или каналам.

Трапы и каналы для стока жидкостей на уровне поверхности пола должны быть закрыты крышками или решетками. Сточные лотки должны быть расположены в стороне от проходов и проездов и не должны пересекать их.

Устройства для стока поверхностных вод (лотки, кюветы, каналы, трапы и их решетки) необходимо своевременно очищать и ремонтировать.

IV. Общие требования охраны труда, предъявляемые к выполнению работ (осуществлению производственных процессов)

30. Работы должны выполняться в соответствии с требованиями нормативных правовых актов, содержащих государственные нормативные требования охраны труда, и технической (эксплуатационной) документации организации-изготовителя.

31. Работы с повышенной опасностью в процессе размещения, монтажа, технического обслуживания и ремонта технологического оборудования должны выполняться в соответствии с нарядом-допуском на производство работ с повышенной опасностью (далее — наряд-допуск), оформляемым уполномоченными работодателем должностными лицами (рекомендуемый образец предусмотрен приложением N 1 к Правилам).

Допускается оформление и выдача наряда-допуска на производство работ с повышенной опасностью в электронно-цифровом виде.

Нарядом-допуском определяются содержание, место, время и условия производства работ с повышенной опасностью, необходимые меры безопасности, состав бригады и работники, ответственные за организацию и безопасное производство работ.

Порядок производства работ с повышенной опасностью, оформления наряда-допуска и обязанности уполномоченных работодателем должностных лиц, ответственных за организацию и безопасное производство работ, устанавливаются локальным нормативным актом работодателя.

32. К работам с повышенной опасностью, на производство которых выдается наряд-допуск, относятся:

1) земляные работы в зоне расположения подземных энергетических сетей, газопроводов, нефтепроводов и других подземных коммуникаций и объектов;

2) работы, связанные с разборкой (обрушением) зданий и сооружений, а также укреплением и восстановлением аварийных частей и элементов зданий и сооружений;

3) монтаж и демонтаж технологического оборудования;

4) производство монтажных и ремонтных работ в непосредственной близости от открытых движущихся частей работающего оборудования, а также вблизи электрических проводов, находящихся под напряжением;

5) монтажные и ремонтные работы на высоте более 1,8 м от уровня пола без применения инвентарных лесов и подмостей;

6) ремонт трубопроводов пара и горячей воды технологического оборудования;

7) работы в замкнутых объемах, в ограниченных пространствах;

8) электросварочные и газосварочные работы в закрытых резервуарах, в цистернах, в ямах, в колодцах, в тоннелях;

9) работы по испытанию сосудов, работающих под давлением;

10) работы по очистке и ремонту воздуховодов, фильтров и вентиляторов вытяжных систем вентиляции помещений, в которых хранятся сильнодействующие химические и другие опасные вещества;

11) проведение газоопасных работ;

12) проведение огневых работ в пожароопасных и взрывоопасных помещениях;

13) ремонт грузоподъемных машин (кроме колесных и гусеничных самоходных), крановых тележек, подкрановых путей;

14) ремонт вращающихся механизмов;

15) теплоизоляционные работы, нанесение антикоррозийных покрытий;

16) работы с применением подъемных сооружений.

33. Перечень работ, выполняемых по нарядам-допускам, утверждается работодателем и может быть им дополнен.

Оформленные и выданные наряды-допуски учитываются в журнале, в котором рекомендуется отражать следующие сведения:

1) название подразделения;

2) номер наряда-допуска;

3) дата выдачи наряда-допуска;

4) краткое описание работ по наряду-допуску;

5) срок, на который выдан наряд-допуск;

6) фамилии и инициалы должностных лиц, выдавших и получивших наряд-допуск, заверенные их подписями с указанием даты подписания;

7) фамилию и инициалы должностного лица, получившего закрытый по выполнении работ наряд-допуск, заверенные его подписью с указанием даты получения.

Одноименные работы с повышенной опасностью, проводящиеся на постоянной основе и выполняемые постоянным составом работников в аналогичных условиях, допускается производить без оформления наряда-допуска в соответствии с принятыми в организации локальными нормативными актами, устанавливающими требования к выполнению таких работ.

34. При выполнении работ на территории эксплуатируемого производственного подразделения (заказчика) персоналом ремонтных подразделений, в том числе сторонними (подрядными) организациями, персонал которых не имеет право самостоятельно работать в зонах повышенной опасности, ответственные представители заказчика и подрядчика должны оформить на весь период выполнения работ акт-допуск для производства работ на территории организации (рекомендуемый образец предусмотрен приложением N 2 к Правилам), разработать и осуществить организационно-технические мероприятия, направленные на обеспечение безопасности проведения указанных работ, а также безопасную эксплуатацию работающего технологического оборудования.

35. Руководитель организации (подрядчика), выполняющей работы, несет ответственность за соблюдение требований Правил и технической (эксплуатационной) документации организации-изготовителя, а также локальных нормативных актов заказчика, если это предусмотрено договором на выполнение работ (оказание услуг).

36. В случае, если указанные в Правилах работы проводятся в организации, эксплуатирующей опасный производственный объект , то наряд-допуск оформляется в соответствии с требованиями промышленной безопасности на опасном производственном объекте.

Федеральный закон от 21 июля 1997 г. N 116-ФЗ «О промышленной безопасности опасных производственных объектов» (Собрание законодательства Российской Федерации 1997, N 30, ст. 3588).

Методы обучения в процессе работы: на чём строится эта концепция

На конференциях специалистов по развитию сотрудников термин «обучение в процессе работы», или «обучение непосредственно в работе» встречается в докладе чуть ли не каждого спикера. Практически все утверждают, что внедряют этот подход. И немудрено — эта концепция очень популярна как за рубежом, так и в России. Но что она собой представляет?

Оригинальный термин — англоязычный, Learning in the Flow of Work. В этой статье мы разберём:

• что это за концепция и когда её придумали;
• почему обучение в процессе работы не то же самое, что микрообучение;
• по каким принципам строится обучение в процессе работы, какая среда для этого нужна и что учитывать в реализации этой концепции.

Как появился термин Learning in the Flow of Work

Learning in the Flow of Work дословно означает «обучение в процессе работы». Впервые такой термин использовал Джош Берсин в 2018 году для обозначения нового этапа в электронном обучении. Историю такого обучения он разделил на десятилетние периоды:

• 1980-е — первые электронные курсы. Реальные возможности их использования были значительно ограничены (даже распространять их, чтобы учить по ним, было тогда неудобно), да и единого формата вроде SCORM ещё не существовало.
• 1990-е — рождение e-learning и парадигмы онлайн-университетов. С распространением интернета и, что важно, с появлением браузеров корпоративное обучение перешло на расширенные каталоги онлайн-курсов, которые и стали первыми системами дистанционного обучения. Зачастую курсы эти были длительными, линейными и с обилием медиаконтента, вроде иллюстраций, аудио или видео. При этом производить такой контент было дорого, а пользоваться им всё ещё неудобно — те же видео постоянно зависали и «глючили».
• 2000-е — развитие видеоконтента. Появление айфонов, YouTube, социальных сетей и, конечно, массовых открытых онлайн-курсов (MOOC) совершило революцию в обучении в целом и в корпоративном секторе в частности. У сотрудников появилась возможность самостоятельно и с лёгкостью что-то изучать. Из-за этого и рынку электронного обучения пришлось перестраиваться, в том числе переходить на формат видеокурсов.
• 2010-е — развитиемикрообучения. Постепенно популярность начала набирать новая форма контента и новые теории — такие как модель «70:20:10». Именно в этот период стало понятно, что большая часть обучения происходит не в специально выделенное для этого время, а непосредственно в процессе работы. Громоздкие и не слишком удобные LMS стали заменяться на более современные с удобными функциями.

Постепенно рынок электронного обучения пошёл вслед за трендами разных электронных ресурсов: например, в LMS появились «темы», «рекомендации», «каналы» — в общем, прямо как в Netflix или музыкальных приложениях, появилось новое понятие — LXP-систем . В этой точке, по мнению Джоша Берсина, создатели такого обучения должны совершить поворот.

«Конечно, люди хотят иметь возможность просматривать информацию и находить контент, который им нравится, — это важнейшая инновация самого интернета. Но, как показывают наши исследования, на работе так делают относительно редко (у нас просто нет времени просматривать информацию весь день), а более актуальное и последовательное применение обучения — советы, рекомендации, предложения и инструменты, которые помогают нам становиться лучше в своей работе. И именно в эту сторону, я считаю, будут развиваться платформы микрообучения и обучения», — прогнозировал он в 2018 году.

Связан этот тренд был ещё и с типичной проблемой корпоративного обучения — тотальной нехваткой времени. Задач становится больше, а скорость жизни растёт, к тому же многие сотрудники работают не в офисе, то есть у них нет стационарного рабочего места, где можно сесть и спокойно уделить полчаса-час учёбе.

Именно в этот момент корпоративное обучение, по мнению Берсина, и пришло к концепции обучения в процессе работы — её суть в том, чтобы предоставлять сотрудникам нужные знания в нужный им момент удобным для них способом.

То есть в идеале нужно предоставить сотрудникам обучение именно тогда, когда у них возник рабочий вопрос, а главное — именно там, где они постоянно работают. Таким местом может быть корпоративный мессенджер, платформа, в общем — тот ресурс, где проводят больше всего времени и который чаще всего используют. Тогда людям не нужно переходить из одной базы знаний в другую или скакать по разным платформам с курсами в поисках нужного контента — всё легко найти.

Концепция учёбы в процессе работы не нова

Название, которое дал этому подходу Джош Берсин, стало очень популярным, но сама идея учёбы прямо в процессе работы, конечно, существует давным-давно. Просто раньше этот подход подразумевал скорее простую поддержку производительности, чем то, что имеется в виду под новым термином.

Доктор философии, исполнительный директор в компании Quinnovation Кларк Куинн объяснял, что поддержка производительности (Performance Support) означает простую демонстрацию того, как решить задачу здесь и сейчас. А концепция обучения на рабочем месте (Learning in the Flow of Work, или Workflow Learning) предполагает более глубокий подход: не просто показать что-то, но и быстро объяснить принцип или теорию, на которых основано это практическое решение той или иной рабочей задачи.

С начала 2000-х появилось немало фреймворков для обучения на рабочем месте. Самый известный пример, который часто упоминается в контексте обучения в процессе работы, — методология 5 Moments of Need, то есть «5 случаев, когда возникает потребность в обучении». Её разработали главный стратег по обучению компании Apply Synergies Конрад Готтфредсон и глава этой же компании Боб Мошер.

Такие случаи включают:

• появление новой задачи;
• освоение новой информации;
• применение новых знаний и навыков на практике;
• возникновение проблемы;
• переобучение (особенно в тех случаях, когда люди получают навыки взамен привычных и глубоко укоренившихся).

Проще говоря, это те этапы рабочего процесса, когда сотрудникам прямо здесь и сейчас требуются помощь и учебные ресурсы, чтобы справиться со своей задачей.

Суть методологии как раз и заключалась в том, чтобы дать нужные знания именно в такой момент, когда в них есть необходимость, и очень быстро — по версии Конрада Готтфредсона и Боба Мошера, на это не должно было уходить больше двух кликов и десяти секунд, если говорить об электронном обучении. Это означало, что и ресурсы все должны быть под рукой, а особенно электронные.

Казалось бы, почему тогда не это название 5 Moments of Need, а именно термин Джоша Берсина так «выстрелил» и получил широкое применение? Возможно, дело в огромной популярности автора и удачной формулировке, а также в том, что он придумал его как раз в тот момент, когда эпоха обучения вне рабочего места подошла к концу. Кстати, Берсин изначально обозначал этим термином в большей степени этап развития технологий для корпоративного обучения (имея в виду лёгкую доступность контента), чем, собственно, методологию. А сегодня он означает и то и другое.

«Эпоха обучения в течение всего дня за пределами офиса исчезла, когда работа на дому стала новой нормой. Вместо этого обучение происходит во время выполнения сотрудником своей работы. Сотрудники выполняют реальные задачи и в то же время учатся выполнять эти задачи — в идеале без нарушения рабочего процесса», — отмечала глава образовательного акселератора FutureThink Лиза Боделл в своей статье для Training Industry в 2022 году. Она подчёркивала, что, по её наблюдениям, большинство компаний уже придерживаются сути Learning in the Flow of Work — доступного обучения прямо в рабочем процессе.

Почему обучение в процессе работы — не просто синоним микрообучения

В 2019 году глава компании Xprtise Альфред Реммитс отмечал, что менеджеры по корпоративному обучению и провайдеры, которые предоставляют им услуги, часто ошибочно понимают саму идею концепции. Вместо реальной поддержки сотрудников они просто слегка меняют формат занятий — делают для них короткие видео на пару минут, которые удобно посмотреть в любой момент прямо на работе, и в лучшем случае организуют поддержку наставников или коучей. Это не работает, отмечает эксперт, потому что зачастую никак не связано с реальным контекстом, то есть с теми потребностями в знаниях, которые сотрудник испытывает прямо сейчас в связи со своей рабочей задачей.

То есть в идеале должно быть так: сотрудник столкнулся с некой вызывающей сложности задачей и буквально за пару кликов находит обучающий контент именно по тому вопросу, который у него возник (инструкцию, видеолекцию, контакт внутреннего эксперта компании по этой теме, с которым можно быстро посоветоваться, — да что угодно!). Или же ещё проще — система сама предлагает ему подходящий контент.

К слову, микрообучение действительно нередко принимают за синоним обучения в процессе работы. Однако эти термины означают всё же разные вещи, хотя микрообучение может быть одним из инструментов обучения в процессе работы. Микрообучение — это когда сотрудник проходит любой курс небольшими порциями в удобное ему время (например, смотрит на ходу видеолекции длительностью по паре минут). Оно совсем не обязательно привязано к рабочему контексту — то есть к тем задачам, с которыми сотрудник работает прямо сейчас. Тогда как суть обучения в процессе работы именно в такой привязке, объясняет Кларк Куинн.

Как организуют обучение в процессе работы

Как же выстраивается обучение в рабочем процессе? Помогут в этом создание правильной среды, соблюдение принципов обучения на рабочем месте, а также ряда важных условий.

На чём строится обучение в процессе работы: принципы или методы

Обучение на рабочем месте основано на трёх принципах, их описывают в своей статье для Harvard Business Review создательницы консалтинговой компании Amazing If Элен Туппер и Сара Эллис:

• Обучение должно быть внедрено непосредственно в рабочий процесс — важно, чтобы оно не отвлекало людей, а было интегрировано в их обычные задачи.
• Обучение должно быть активным — те, кто учатся, заинтересованы в этом, они не ждут, когда коллеги из L&D-функции принесут им курс и скажут пройти его, а сами ищут то, что им сейчас нужно.
• Обучение становится нормой рабочего процесса — это происходит, если в компании выстроена культура обучения, а ответственность за результат лежит на всей команде.

Свои принципы сформулировал и Кларк Куинн:

• Доступность ресурсов. Сотрудники не должны думать, где искать ту или иную информацию, ему должно быть легко её найти.
• Минимализм. Информации должно быть ровно столько, чтобы человек мог с её помощью прямо сейчас выполнить рабочую задачу, удовлетворить свою потребность и лучше понять, как это сделать в будущем.
• Понимание потребностей сотрудников. Например, нужна информация об их опыте, знаниях, контексте их работы. Именно для этого обычно служат персонализация программ обучения и рекомендательные системы в LXP.

Какая среда нужна для обучения в процессе работы

Для такого подхода необходимо создать подходящую среду. Конрад Готтфредсон приводил три модели, которые позволяют выполнить это условие.

Модель ускорения опыта. Она предполагает, что обучение проходит в классическом формате — на семинарах, тренингах или онлайн-курсах. А вот применение новых знаний на практике происходит уже на рабочем месте. Сотрудники быстрее выполнят задачи и покажут лучшие результаты, когда начнут учиться на реальных задачах и в обычном рабочем процессе.

Flow of work. В этом случае работники учатся непосредственно во время выполнения ключевой задачи.

GEAR. Модель GEAR соединяет в себе модель ускорения опыта и Flow of work. Её название расшифровывается так:

• G (Gather, то есть сбор, накопление) — формальное онлайн-обучение;
• E (Expand, то есть расширение, развитие) — углублённое изучение через разнообразные активности и практику;
• A (Apply, то есть применение) — применение новых знаний на рабочем месте;
• R (Report, то есть отчёт) — отчёт и получение обратной связи.

Все три модели позволяют добиться нужной гибкости, чтобы дать людям возможность действительно учиться и работать одновременно.

Что нужно учитывать при внедрении обучения в процессе работы

Подходящая среда и инфраструктура — не единственные условия для успешного внедрения обучения в процессе работы. Основатель компании LearnGeek (провайдер услуг по обучению персонала) Джей Ди Диллон приводит несколько факторов, которые необходимо учитывать перед внедрением этой концепции:

• Важно приучить людей к мысли, что обучение — не только аудиторное занятие.

Это касается и стейкхолдеров компании, ведь им придётся объяснить, почему стандартные тренинги вдруг заменили на какой-то другой формат, и обычных работников, которых как раз и нужно будет учить по-новому.

«Обучение в процессе работы — это большой шаг к устранению [дефицита навыков], но он может работать только в том случае, если организации будут уделять обучению столько же внимания, сколько и достижению бизнес-результатов», — комментирует эксперт. А это, напомним, сейчас большая проблема: бизнес зачастую не видит ценности в T&D-функции, потому что они с ней говорят на разных языках.

• Проектировать более персонализированное обучение.

Рабочие процессы даже внутри одного отдела различаются, поэтому и подходы к их обучению тоже должны быть разными. Обучение в процессе работы не может быть для всех одинаковым и универсальным. Наоборот, его суть — в гибкости и возможности адаптировать программу под нужды конкретного человека.

• Делать ставку на курирование уже имеющегося учебного контента, а не на создание нового.

Чтобы большой базой разнообразного учебного контента было легко пользоваться, нужна очень хорошо продуманная и в то же время простая для пользователя система навигации по нему и технической поддержки. Если не разобраться с этими задачами, продолжая покупать и производить для сотрудников всё больше и больше разнообразных курсов, то толку от этого не будет. Это вообще очень популярный сегодня тезис среди экспертов по корпоративному обучению, но конкретно Джей Ди Диллон объясняет его в таком ключе: надо создать инфраструктуру для соединения людей (новых сотрудников, начинающих специалистов и прочих, кому нужно обучение) с людьми, обладающими нужными знаниями (внутренними экспертами, заинтересованными сторонами и менеджерами), а готовые курсы использовать тогда, когда они необходимы.

• Заручиться поддержкой менеджеров и руководителей.

Последний пункт, конечно, вполне стандартный для всего корпоративного обучения в целом, но без него действительно никуда. Никакого обучения сотрудников не выйдет, если непосредственные руководители этому не содействуют, а уж тем более мешают, считая кражей времени у действительно важных задач. Поэтому одна из первейших задач менеджеров по корпоративному обучению — растить и учить руководителей, помогать им достигать целей, информировать о преимуществах учёбы. А в идеале — создавать из них коучей, которые будут способствовать обучению своих подчинённых.

Ну а главный принцип обучения прямо в работе сформулировал, вероятно, Кларк Куинн: «Это должно быть разумно, иначе это превратится в ещё один пузырь хайпа, который вводит в заблуждение и тратит деньги впустую. За концептуальную ясность и постоянное совершенствование!»

Проще говоря, подход должен вводиться в компании не просто для галочки, как модный тренд, чтобы руководители T&D и L&D-функций могли с гордостью отчитаться на какой-нибудь профильной конференции: «Конечно, мы перешли на обучение в процессе работы!» Этот подход стоит применять там, где это действительно нужно, и для его грамотной организации придётся постараться.

Читайте также:

• Модель «70:20:10» — доказанно эффективная практика или популярный миф?
• Смешанное обучение: как сочетать очные тренинги и онлайн‑форматы
• Что такое мобильное обучение и насколько оно эффективно
• Таксономия навыков: что это и как её разработать

Learning Expirience Plalforms, то есть платформы учебного опыта, содержат рекомендательные системы, которые могут предложить пользователю подходящий контент на основе его предпочтений, потребностей, опыта и целей.

Что такое рабочие процессы? Семь простых шагов для начала работы

Термин «рабочий процесс» неоднозначен. Для одних рабочий процесс — это процесс как таковой, для других — способ организации информации.

Расплывчатость этого термина имеет реальные последствия. Отсутствие ясности в том, что такое рабочий процесс, вносить путаницу в саму работу, а это приводит к снижению её эффективности. Например, среднестатистический работник интеллектуального труда тратит 60% своего времени на работу по организации работы — поиск информации или отслеживание статуса работы. При этом каждую неделю срываются более четверти всех сроков выполнения работы. Несмотря на то, что мы упорно трудимся и заняты целый день, мы всё равно не успеваем и часто отстаём от графика.

Что-то здесь не так.

Именно здесь на помощь приходят рабочие процессы и понимание их сущности. Чётко зная, что такое рабочий процесс и как его реализовать, вы сможете эффективно организовать работу своей команды, достигать целей проектов и формировать эффективные карты процессов, которые будут служить вам долгое время. Узнайте, как это делается.

Что такое рабочий процесс?

Рабочий процесс — это комплексный процесс, который помогает командам достигать своих целей, своевременно связывая соответствующих людей с данными, которые им нужны. После его внедрения рабочий процесс помогает организовывать информацию не только понятным, но и воспроизводимым образом.

Эффективный рабочий процесс включает в себя семь шагов, которые можно условно разделить на три этапа — планирование, выполнение и анализ.

Планирование:

1. Формирование идей и сбор информации

2. Приём запросов

3. Расстановка приоритетов и обеспечение ресурсами

4. Проработка и анализ

5. Отслеживание хода выполнения

Когда следует создавать рабочий процесс?

Рабочие процессы дают наибольший эффект на уровне команды или подразделения. При правильном подходе рабочие процессы обеспечивают чёткость, необходимую вашей команде, чтобы быстрее достигать целей.

Эффективный рабочий процесс можно выстроить для ограниченных по времени инициатив с конечной целью (например, маркетинговых кампаний, программ адаптации новых сотрудников и закупок), а также для повторяющихся процессов и всегда актуальной работы (например, контент-календарей, запросов в отдел ИТ и отслеживания ошибок).

В чём заключается важность рабочих процессов?

Несмотря на то, что каждый рабочий процесс уникален, все они собираются из одних и тех же блоков, как в конструкторе «Лего». Эти основные компоненты обладают достаточной гибкостью, чтобы удовлетворить потребности любой команды или организации. Важнейшей частью является кодификация жизненно важных бизнес-процессов для создания структуры в рамках организации. Когда вы это сделаете, никто не будет задаваться вопросом, каким будет следующий шаг или кто управляет той или иной частью проекта. Устранение этой неопределённости имеет решающее значение.

Такой уровень структуризации позволяет обеспечить ощутимые преимущества для вашей команды, в том числе:

• упрощение координации между участниками команды проекта;
• рост производительности (без дополнительных затрат и снижения качества);
• оптимизация распределения ресурсов;
• повышение прозрачности проектов;
• расширение возможностей руководителей для принятия более взвешенных решений, поскольку всё отслеживается в одном месте;
• уход от сбора информации вручную и дублирования работы;
• устранение разрозненности данных путём их группирования в централизованном источнике достоверной информации;
• чёткое представление о том, как работа отдельных сотрудников способствует реализации более глобальных целей и задач;
• уход от работы вслепую и высвобождение потенциала сотрудников;
• ликвидация спонтанных процессов и одноразовых систем путём их замены централизованным источником информации.

Вместо того чтобы каждый раз заново изобретать велосипед, используйте рабочие процессы, которые помогут вашей команде действовать эффективнее и лучше адаптироваться, чтобы выполнять свою работу наилучшим образом.

Три основных преимущества чётких рабочих процессов

Может показаться, что организация рабочего процесса требует много усилий, но чётко определённые повторяющиеся процессы являются ключевым фактором роста. Эффективный рабочий процесс позволяет избавиться от работы по организации работы, устранить путаницу, повысить прозрачность и способствует вовлечённости. Первоначальные вложения сэкономят вам массу времени и уберегут от стресса в будущем.

Прозрачность в реальном времени

Ни для кого не секрет, что получение действенных сведений в режиме реального времени повышает эффективность работы команды. Получить эти сведения не всегда просто, но именно здесь на помощь приходят рабочие процессы.

Эффективный рабочий процесс своевременно сводит соответствующих людей с нужной им информацией. Такой уровень связности повышает прозрачность внутри проектов и между ними: все ваши сотрудники точно знают, кто, что и к какому сроку делает и почему это важно. В частности, такой уровень прозрачности помогает:

• получать практические сведения в режиме реального времени для повышения эффективности работы команды;
• точно планировать, выделять ресурсы, а также увеличивать или уменьшать объём работ по мере необходимости;
• информировать руководство и заинтересованных лиц из других подразделений о ходе проекта;
• сокращать задержки и добиваться более качественных результатов;
• получать общее представление о процессах в проекте, чтобы понимать, выявлять и диагностировать проблемы.

Согласованность действий внутри коллектива и между разными командами

Чётко сформулированные рабочие процессы обеспечивают ясность и необходимый контекст при взаимодействии нескольких разных команд. При наличии у вас сети связанных проектов или инструментов команды из разных подразделений чётко видят, как и почему выполняется та или иная работа.

Хорошие инструменты управления работами позволяют формулировать и совместно использовать рабочие процессы независимо от того, участником какой команды вы являетесь. При этом формируется единый источник достоверной информации для всей работы и данных, устраняется разрозненность групп и облегчается сотрудничество. Кроме того, соединение отдельных инициатив с более масштабными рабочими процессами компании даёт участникам чёткое представление о наиболее важной работе. Благодаря тому, что все сотрудники понимают это, каждый может сосредоточиться на наиболее приоритетной работе, которая приносит наибольшую отдачу.

Повышение эффективности работы

Рабочие процессы систематизируются с помощью форм приёма запросов на выполнение работ, автоматизации бизнес-процессов и шаблонных проектов. Автоматически связывая людей с нужными им данными, вы повышаете эффективность и производительность. Эффективный рабочий процесс исключает работу по организации работы и стимулирует команду. Когда у сотрудников есть нужный контекст, они могут сосредоточиться на самом главном, чтобы добиться наибольшего эффекта. Кроме того, повышение прозрачности благодаря интеграции между бизнес-инструментами снижает затраты времени на переключение между ними.

Как рабочие процессы соотносятся с другими бизнес-процессами

При построении рабочего процесса в него обычно включаются различные бизнес-процессы. Вот как рабочие процессы отличаются от этих методов и соотносятся с ними:

Рабочие процессы и управление бизнес-процессами (BPM)

Бизнес-процесс — это последовательность задач. Управление бизнес-процессами (BPM) — это практика анализа и совершенствования бизнес-процессов эффективным и результативным способом.

Управление рабочими процессами осуществляется в рамках управления бизнес-процессами. Рабочие процессы позволяют организовать данные понятным и воспроизводимым способом, сосредоточившись на трёх ключевых действиях: планирование, исполнение и контроль. Эффективный рабочий процесс представляет собой воспроизводимый, устойчивый бизнес-процесс.

Рабочие процессы и контрольные списки

Контрольный список или список дел — это перечисление того, что вам нужно сделать. Контрольный список проще, чем бизнес-процесс, поскольку приведённые в нём задачи зачастую содержат работу из разных инициатив в произвольном порядке.

Контрольные списки можно использовать как часть рабочего процесса, чтобы ничего не упустить. Контрольные списки и рабочие процессы — это простые, но действенные инструменты, которые при совместном использовании помогают вашей команде добиться наилучших результатов в работе. Стремитесь включить контрольные списки в свои комплексные рабочие процессы, чтобы помочь команде достичь поставленных целей.

Рабочие процессы и диаграммы Ганта

Диаграмма Ганта — это визуальный инструмент управления проектами, который показывает хронологию проекта в виде горизонтальной гистограммы. Каждая столбик на диаграмме Ганта представляет собой этап процесса. Длина столбика обозначает время выполнения работы.

Диаграммы Ганта — это отличные визуальные инструменты управления проектами, которые чаще всего используются для отслеживания инициатив, привязанных ко времени, таких как планирование мероприятий или запуск продукта. Также можно создать рабочий процесс, чтобы превратить разовый проект в повторяющуюся процедуру для последующего использования. Если вы создаёте рабочий процесс для планирования мероприятий или запуска продукта, использование диаграмм Ганта и других визуальных программ управления проектами, таких как Канбан-доски, поможет вам быстрее достигать поставленных целей.

Рабочие процессы и блок-схемы

Блок-схемы — это хороший способ последовательной визуализации этапов процесса. Например, блок-схема может показать взаимосвязь между пятью этапами проекта или помочь вам визуализировать причинно-следственные связи, влияющие на него.

Чтобы наглядно представить общую картину, полезно изобразить семь этапов рабочего процесса в виде его блок-схемы или диаграммы. Хорошо разобравшись в основных этапах рабочего процесса, воплотите его в жизнь с помощью платформы управления совместной работой в режиме реального времени.

Рабочие процессы и управление работами

Рабочие процессы являются ключевым элементом управления работами. Исходя из этого, в хороших инструментах управления работами есть всё необходимое для организации таких процессов в группах или подразделениях, чтобы координировать людей и их деятельность на всех уровнях организации. Ведь именно рабочие процессы поддерживают управление работами и гарантируют, что у каждого есть доступ к информации, необходимой для выполнения самых важных задач.

Управление работами — это систематический подход к упорядочиванию рабочих процессов организации в целях обеспечения прозрачности, необходимой командам для ускоренного достижения своих целей. Это координация людей и их деятельности на всех уровнях организации для обеспечения каждому доступа к информации, необходимой для выполнения наиболее значимой работы.

Примеры рабочих процессов

Прежде чем мы приступим к рассмотрению преимуществ определённых рабочих процессов и построению своих, давайте изучим несколько примеров таких процессов.

Рабочий процесс обратной связи с клиентами

1. Формирование идей и сбор информации: клиент отправляет тикет, запрос или отзыв.
2. Приём запросов: запрос обрабатывается в системе взаимодействия с клиентами, например в Zendesk.
3. Расстановка приоритетов и обеспечение ресурсами: запрос автоматически направляется в соответствующую группу. Например, если это запрос на продажу, он направляется в Salesforce для обработки отделом продаж. Кроме того, тикеты и отзывы передаются во внутренние группы, которые работают в таких инструментах управления работами, как Asana.
4. Проработка и анализ: группа работает над решением проблемы клиента.
5. Отслеживание хода выполнения: интеграции, работающие в режиме реального времени, оптимизируют и автоматизируют процессы, идущие между группами. Вместо того чтобы вручную рассылать оповещения или дублировать работу между инструментами, можно использовать такие интеграции, как Asana для Zendesk, чтобы обеспечивать своих сотрудников самой актуальной информацией на рабочем месте.
6. Согласование: окончательное решение доводится до отправителя через отдел по работе с клиентами. При необходимости изменения документируются. Если запрос не был удовлетворён в полной мере, группа возвращается к четвёртому шагу (проработка и анализ), чтобы ещё раз взглянуть на ситуацию.
7. Отчётность: данный конкретный запрос учитывается как часть общего рабочего процесса и влияет на оценку общего результата процесса обратной связи с клиентами.

Рабочий процесс управления кампаниями

1. Формирование идей и сбор информации: группа собирается в полном составе с целью коллективного обсуждения идей для новой кампании.
2. Приём запросов: совместно со специалистами из возглавляемой им команды руководитель проекта создаёт задания для всех творческих материалов, необходимых для кампаний — анимации, изображений, видео, контента и т. п.
3. Расстановка приоритетов и обеспечение ресурсами: прежде чем определять приоритеты проектов и задач, руководитель проекта анализирует каждый элемент кампании, чтобы понять, как всё сочетается друг с другом. Затем он создаёт основной календарь кампании, чтобы все сотрудники получали представление о её ходе.
4. Проработка и анализ: когда все планы будут готовы, можно давать зелёный свет на создание творческих материалов. Внешние исполнители и участники группы приступают к работе. Если для подготовки необходимых материалов требуется дополнительное время, рабочий процесс возвращается на этап их производства.
5. Отслеживание хода выполнения: пока его команда занята делом, руководитель проекта отслеживает прогресс с помощь платформы для управления работами. Если сотрудник сталкивается с проблемой или ожидаемые результаты задерживаются, руководитель может вмешаться и устранить препятствия.
6. Согласование: когда всё будет готово, руководитель проекта принимает работу. Кампания запускается.
7. Отчётность: независимо от результата кампании всегда есть чему поучиться. Руководитель проекта погружается в аналитику, опрашивает участников своей группы и выясняет, что получилось, а что можно улучшить.

Рабочий процесс планирования целей

1. Формирование идей и сбор информации: руководство компании решает, как часто организация будет устанавливать цели и ключевые результаты (OKR). Для отслеживания работы приобретается система управления целями.
2. Приём заявок: руководитель группы, её участники и главные заинтересованные лица проекта совместно работают над идеями предстоящих целей.
3. Расстановка приоритетов и обеспечение ресурсами: руководитель группы вырабатывает набор задач на следующий период. В идеале каждая задача должна способствовать достижению вышестоящей цели, создавая чёткость и согласованность.
4. Проработка и анализ: когда сотрудники знают, чего нужно достичь, они могут приступать к работе. С помощью платформы для управления работами они могут связать свой повседневный труд с более широкими целями, чтобы каждый знал, какая работа является наиболее приоритетной.
5. Отслеживание хода выполнения: пока группа занята делом, её руководитель следит за ходом работы. Если прогресс замедляется или сроки срываются, он может вмешаться и устранить препятствия. И руководитель, и сотрудники регулярно публикуют обновления статуса через платформу для управления работой.
6. Согласование: сотрудники постепенно завершают работу. Менеджеры проверяют её, а затем принимают или запрашивают изменения при необходимости.
7. Отчётность: по окончании каждого периода руководитель группы рассматривает стоявшие перед ней задачи. Он анализирует, что получилось, а что не удалось в течение периода достижения цели. В будущем команда постарается удвоить свои преимущества и укрепить слабые места.

Семь шагов по созданию эффективного рабочего процесса

Семь шагов по созданию эффективного рабочего процесса делятся на три стадии: планирование, выполнение и анализ. Эти действия помогут вам организовать работу так, чтобы этот процесс был не только понятным, но и повторяемым.

Почему именно семь шагов?

Рассматривайте эти семь шагов как шаблон рабочего процесса, позволяющий добиться максимального эффекта, сводя при этом к минимуму работу по организации работы. Рабочие процессы создают основу, позволяющую команде сразу приступать к делу, чтобы не приходилось начинать каждый проект, тратя несколько часов или даже дней на сбор информации, ненужные совещания и многократную передачу одних и тех же сведений. Семь этапов рабочего процесса снабжают вашу команду данными, информацией и ресурсами, необходимыми для запуска проекта. Они создают чёткий план действий и гарантируют, что все сотрудники понимают, какая работа должна быть выполнена и в какие сроки.

Рабочие процессы фиксируют повторяющиеся действия, чтобы не нужно было каждый раз заново изобретать колесо. Для того чтобы рабочий процесс был эффективным, его следует сформировать в общем инструменте, который отслеживает информацию в режиме реального времени.

В приведённом ниже примере мы покажем, как создать рабочий процесс в Asana. Если вы не знаете, с чего начать, посмотрите, как программное обеспечение управления рабочими процессами своевременно предоставляет сотрудникам нужную им информацию, чтобы коллективы могли сосредоточиться на конечном результате.

Шаг 1. Формирование идей и сбор информации

Любой рабочий процесс начинается с идеи. Иногда идеи возникают в готовом виде, в других случаях команда приступает к новой, захватывающей инициативе, руководствуясь лишь общими принципами.

На данном этапе рабочего процесса выполняется сбор неструктурированной информации и проводится коллективное обсуждение идей для проекта. Прежде чем переходить к следующему шагу по возможности учтите любые препятствия, ограничения или требования проекта.

Например, давайте рассмотрим рабочий процесс веб-производства. Вице-президент по маркетингу обращается к вашей творческой группе с просьбой полностью переделать главную страницу сайта компании. Прежде чем передать проект в работу, он делится своим видением того, как должна выглядеть и работать главная страница. На данном этапе рабочего процесса вы с командой проводите коллективное обсуждение некоторых первоначальных идей, черпаете вдохновение из главных страниц других сайтов и создаёте первоначальные макеты в своём инструменте для коллективных обсуждений — Miro.

Шаг 2. Приём запросов

Сформировав общее представление о том, над чем вы работаете, уточните детали и составьте план проекта. На данном этапе рабочего процесса не забудьте учесть все необходимые данные, информацию и потребности бизнеса. Это позволит обозначить процесс, который вы строите, заинтересованные стороны проекта, которые вы привлечёте, и работу, которую вы в конечном итоге выполните.

• Определите цели своего проекта и SMART-цели
• Создайте черновик устава проекта или преобразуйте имеющийся у вас устав в проектное задание
• Создайте план проекта, а также общую хронологию проекта, и поделитесь ими
• Определите главных заинтересованных лиц проекта с помощью матрицы RACI
• Назначьте организационное совещание по проекту
• Определите рамки проекта, чтобы предотвратить разрастание его объёма
• Укажите важные вехи проекта, а также его окончательные ожидаемые результаты

Все указанные материалы применяются далеко не в каждом рабочем процессе, однако необходимо подготовить достаточно сведений для дальнейшей работы над проектом. Избавьтесь от необходимости снова и снова прояснять различные аспекты и запрашивать дополнительную информацию.

Продолжаем наш пример по рабочему процессу веб-разработки. Отталкиваясь от итогов проведённого коллективного обсуждения, вы готовите творческое задание. Используя такой инструмент управления работами, как Asana, вы переносите свои наработки из Miro в задание и объединяете их с другими сведениями о проекте, например с планом обмена информацией.

3. Расстановка приоритетов и обеспечение ресурсами

Завершив разработку плана проекта, можно приступать к его воплощению в жизнь. Этот процесс начинается с распределения ресурсов. Для того чтобы эффективно расставлять приоритеты и распределять работу в зависимости от возможностей команды, все процессы должны быть прозрачными.

Эффективные рабочие процессы — это не только повышение производительности и выполнение как можно большего объёма работы, но и создание пространства для творчества. При успешной реализации управление загрузкой максимально повышает производительность сотрудников и устраняет путаницу, в результате чего вы с командой в конце каждого дня будете чувствовать себя удовлетворёнными, а не перегруженными.

Чтобы сделать этот этап рабочего процесса повторяемым, его необходимо автоматизировать. Как только вы получите чёткое представление о возможностях каждого сотрудника, используйте автоматизацию рабочих процессов для точной передачи работы нужному коллеге. Уточните приоритет каждого проекта и предоставьте коллективу возможность корректировать сроки, если это необходимо, чтобы обеспечить выполнение работы с максимальной отдачей.

В нашем примере у вашей творческой группы есть проект по запросам на творческие работы в Asana. При поступлении запроса автоматизированные рабочие процессы направляют работу соответствующему сотруднику. Каждая инициатива имеет соответствующий уровень приоритета, поэтому участники группы знают, на чём им следует сосредоточить свою энергию. В этом же инструменте можно контролировать загрузку коллектива, чтобы при необходимости можно было переназначить работу или изменить её график.

4. Проработка и анализ

Это главная часть «работы» в вашем рабочем процессе — определение ожидаемых результатов проекта, анализ и выполнение циклов обратной связи, а также получение отзывов через процедуру согласования с заинтересованными лицами.

Без упорядоченного рабочего процесса большая часть этой работы выполняется вручную, в связи с чем бывает трудно своевременно найти нужный файл. Поиск документов или получение согласований отнимает огромное время, которое тратится совершенно непродуктивно. Поэтому хранение этой информации в едином источнике сокращает объём ненужной работы у всех сотрудников.

Когда информация и файлы хранятся в одном месте, люди тратят меньше времени на работу по организации работы и больше времени уделяют реальным задачам. Теперь можно приступать к действию, используя автоматизацию для получения необходимых сведений в нужное время.

Продолжаем наш пример по рабочему процессу веб-разработки. После распределения работы ваши дизайнеры создают в Figma макет новой домашней страницы сайта, который затем прикрепляют к проекту. С помощью функции «Корректировка» заинтересованные лица комментируют PDF-файлы, оставляя конкретные отзывы о том, что работает, а что нет. После того как заинтересованные лица проекта одобрят дизайн, его можно будет передать команде веб-разработчиков, не дублируя работу. Вместо этого всё необходимое хранится в проекте запроса на творческие работы и в проекте веб-производства, поэтому все работают на основе самой актуальной информации.

5. Отслеживание хода выполнения

Важнейшей частью любого рабочего процесса является согласованность действий всех участников группы в отношении работы. Слишком часто данные бывают разбросаны по разным инструментам, и чтобы отчитаться о ходе проекта, приходится переключаться между ними и вручную собирать информацию в одном месте. Но ручное выполнение одних и тех же действий — это пустая трата времени, а лишние совещания по статусу никому не нужны.

Вместо этого делитесь обновлениями статуса проекта там, где идёт работа, чтобы у всех был необходимый контекст. Если ваш проект идёт не по плану, отчёт о состоянии работ позволит заинтересованным лицам узнать о задержке и о том, как вы собираетесь устранять все препятствия.

Например, многие заинтересованные лица вовлечены в рабочий процесс веб-производства — в конце концов, изначально эта инициатива была предложена вице-президентом по маркетингу. Однако заинтересованным лицам проекта не нужно сообщать о каждой мелочи или неровности на пути к успеху. Вместо этого вы делитесь с ними еженедельными обновлениями статуса проекта, добавляя контекст и ссылаясь на задачи и этапы, которые выполнила ваша группа.

6. Согласование

Иногда вам не хватает одного последнего согласования, однако у этого процесса есть свои подводные камни. Зачастую руководители высшего звена очень заняты и не могут уделить вам время, даже если вам нужно всего лишь быстрое одобрение. В таком случае рабочий процесс согласования автоматизирует этот шаг, делая его понятным и простым для заинтересованных лиц, поэтому им будет проще дать своё окончательное благословение.

В нашем примере ваша новая домашняя страница уже готова, но для перехода на новый дизайн вам нужно одобрение вице-президента по маркетингу. Поэтому вы отправляете ему запрос на утверждение, отличный от обычной задачи. Из этого уникального уведомления он узнает, что именно вам от него нужно, и сможет быстро отреагировать соответствующим образом. Вы получаете требуемое одобрение в один клик и запускаете свою главную страницу в срок.

7. Отчётность

Независимо от того, будет ли проект ошеломляюще успешным или столкнётся с некоторыми препятствиями на пути, из каждой инициативы всегда можно извлечь массу полезного опыта. Последний шаг рабочего процесса — это отчёт о проделанной работе и погружение в аналитику с целью узнать, что получилось, а что можно улучшить. Это поможет вам оптимизировать будущие проекты или даже усовершенствовать текущий рабочий процесс.

Завершаем наш пример. Ваша домашняя страница запущена — поздравляем! Последний шаг — следить за тем, как она работает, и сообщать о её развитии. В следующий раз, когда вам понадобится запустить веб-страницу, воспользуйтесь полученными в ходе этого проекта знаниями, чтобы сделать свою работу ещё лучше.

Выстраивание совместных цифровых процессов

Как сказал Ральф Уолдо Эмерсон: «Жизнь — это путешествие, а не пункт назначения». То же самое справедливо и в отношении рабочих процессов. Сосредоточив внимание на процессе работы и улучшив его, вы сможете снабдить сотрудников инструментами и информацией, необходимыми для достижения успеха.

• Asana
• Главная
• Продукты
• Цены
• Starter
• Advanced
• Enterprise
• Сопровождение клиентов
• Шаблоны Asana
• Доверие и безопасность
• Статус

• О нас
• Компания
• Руководство
• Клиенты
• Разнообразие
• Вакансии
• Пресса
• На одной волне
• Блог Asana
• Отношения с инвесторами
• Карта сайта

• Для рабочих процессов
• Управление проектами
• Управление целями
• Гибкое управление
• Управление задачами
• Повышение продуктивности
• Управление работами
• Планирование проектов
• Списки дел
• Все варианты использования
• Все группы

• Ресурсы
• Руководство по Asana
• Форум
• Поддержка
• Каталог приложений
• Разработчики и API
• Партнёры
• Сообщество Asana
• Мероприятия
• Asana для некоммерческих организаций

• Подробнее
• Одиннадцать стилей лидерства
• Сто десять вопросов для снятия психологического барьера
• Советы по основным фактам и выводам
• Советы по преодолению синдрома самозванца
• Предотвращение выгорания команды
• Советы по ССВУ-анализу
• Что такое цели и ключевые результаты?
• Что такое цели SMART?
• Что такое разрастание объёма?
• Все руководства